ENG

Пресс-центр

 
07.12.2012

В Москве проходит бизнес-конференция "Агрохолдинги России"

  Проблемы аграриев обсуждают сегодня в Москве на конференции "Агрохолдинги России". Представители сектора подводят итоги уходящего года, обсуждают перспективы и вызовы ближайших лет. Первые годы работы по правилам ВТО станут для аграриев непростыми, прочат эксперты. О проблемах сектора поговорим с Рустемом Миргалимовым, председателем совета директоров "Группы Разгуляй". Он находится в нашей студии Арарат Хаятт.

Телеканал РБК

Конференция "Агрохолдинги России"

 
14.11.2012

ОАО «Кривец-Сахар»: прогнозы, планы, эксперименты

  На сахарном заводе в настоящее время заготовлено для переработки 280 тыс. т сахарной свеклы, всего планируется 430 тыс. т. В этом году выход сахара составил 12% при низких затратах на его выработку. Потери как на свеклопункте, так и на производстве допускались минимальные. По оценке руководства сахарной группы компании «Разгуляй», в деятельности ОАО «Кривец-сахар» прослеживается положительная дина­мика. О том, каким выдался этот сезон для предприятия, рассказывает генеральный директор ОАО «Кривец-сахар» Ю.А. СЕРГЕЕВ.

  - Юрий Анатольевич, когда планируете завершить сезон переработки и с какими ре­зультатами «Кривец-сахар» подошел к середине сезона?

  - Планируем завершить сезон 28-29 декабря, почти в канун нового года, но опять же при благоприятных условиях. Сейчас свекла достаточно неплохо хранится, позволяет погода. Смена погоды — мороз-оттепель, мороз-оттепель — приводит к потере технологичности свеклы, что соответственно скажется на производительности, и в таком случае сроки сезона переработки перевалят за но­вый год. О результатах могу сказать следующее: выход сахара в этом году на 1% ниже, чем в прошлом. Причина в том, что при отличном урожае, который выдался этой осенью, содержание сахара в корнеплоде ниже, чем раньше. Нам удалось максимально сократить затраты на переработку и добиться экономии в потреб­лении газа и угля.

  - Еще рано говорить о «финишной прямой»?

  -Да, мы только «перешли экватор». Всего за сезон мы планируем принять порядка 430 тыс. т свеклы, из них про­гнозируемые потери при хра­нении и транспортировке — около 2,5%, или 10 тыс. т, то есть намерены переработать 420 тыс. т и выработать около 54 тыс. т сахара.

  -Сколько свеклы остается на кагатных площадках?

  - На кагатных площадках в настоящий момент содер­жится 48 тыс. т свеклы, вся она в хорошем состоянии.

  - В поле есть еще свекла?

  - В поле остается еще по­рядка 100 тыс. т, имеется в виду выкопанная свекла, лежащая в буртах. Но есть еще и неубранные площади — свыше 1 тыс. га.

  - Изначально бюджетным планом на этот сезон было предусмотрено заготовить и перера­ботать 405 тыс. т свеклы. Однако эту цифру пришлось увеличить. С чем это связано — с ростом посевных площадей или высокой урожайностью?

  -С высокой урожайностью, потому как, намечая объем переработки, внесенный в бюджетный план, отталкивались от спланированной и принятой структуры площадей и предусматривалась расчетная урожайность.

  -Возросший объем сырья отразился на работе завода?

  -Пока нет.

  -В связи с объемом сырья не будет ли продлен сезон переработки?

  - Мы, в принципе, и рассчитыва­ли завершить переработку к новому году. Уложимся в сроки, повысив производительность. В бюджете заложено, что суточный объем пе­реработки составит 3300 т свеклы, но в последнюю декаду октября суточный объем уже превышал 3500 т и достигал 3700 т.

  - С какими проблемами Вам пришлось столкнуться в этом сезоне?

  - Нам пришлось дважды останавливать приемку сахарной свеклы из-за погодных условий: кагатные площадки полностью закладывали свеклой, а на землю было еще слишком рано выходить. Этой осенью температура окружающей среды на 6-8 градусов выше нормы. В прошлом году мы вышли на земляные площадки 28 сентября, температура тогда была +5, в этом году 28 сентября температура составляла +20 градусов, в связи с чем о размещении свеклы на земляных площадках не могло быть и речи. К тому же, когда мы вышли на земляные пло­щадки: перегнали буртоукладочные машины и стали принимать свеклу там, прошел ливень и пришлось еще раз остановить приемку.

  -Учитывая опыт сезона-2012, как планируете строить работу в будущем году?

  -Как обычно, будем отталкиваться от бюджета, который разрабатывается уже сейчас. В планах на следующий год — довести производи­тельность завода до 4200 т свеклы в сутки, то есть больше на 900 т от планового показателя этого года. Для этих целей частично будет за­менено оборудование на новое, восстановлено утерянное. Хотелось бы увеличить число рабочих и вве­сти еще одну, четвертую, смену. Кстати, запустить эту смену мы на­меревались и в текущем сезоне, но, к сожалению, ограничены в человеческих ресурсах — не можем набрать достаточно людей.

  - На фоне свекловичных площадей хозяйств коллективной формы собственности и фермеров участки личных подсобных хозяйств ничтожно малы, тем не менее и им нужен ры­нок сбыта. Вы работаете с частниками? В связи с возросшим объемом свеклы не остались ли они без пункта сбыта?

  - Да, вопрос о приемке свеклы у физических лиц согласован с руководством компании. Мы начали работать с частниками и принимать у них свеклу в первых числах ноября. Прогнозируемый объем свеклы от них — примерно 2 тыс. т, примерно столько же поступило и в прошлом году.

  - Уже получен первый сахар нового урожая?

  - Да, конечно, и получили, и отправили практически во все уголки России.

  - Почему на территории района нет в продаже кривецкого сахара?

  - Напомню, что завод производит сахар, но не реализует его. «Кривецкий сахар», по 10 кг, бесплатно получили работники предприятия в честь начала сезона и пуска завода.

  - За сутки завод перерабатывает 3500-3700 т свеклы, но изначально его производственная мощность больше — 5150 т, и, даже увеличив производительность, вы все равно пока еще на проектную мощность не выходите.

  -Даже в советские времена предприятие не выходило на проектную мощность: самый высокий показатель за все время деятельности завода — 4600 т в сутки. После двух­летнего простоя предприятия очень сложно вернуть прежние результаты, но мы, можно сказать, уже близки к цели.

  - Меры по обновлению кривецкого завода и выход на проектную мощность требуют огромных средств. Какую сумму намерена вложить компания «Разгуляй» в модернизацию предприятия?

  - Порядка 80 млн. рублей. Стоит задача к 2015 году поднять суточный объем переработки до 6 тыс. тонн, и сейчас в компании рассматривается вопрос, будет ли это достигнуто с промежуточным этапом в 5 тыс.т или сразу произойдет скачок с 4200 т до 6 тыс. т.

  - Сахарный завод вносил в прежние годы весомый вклад в развитие мантуровского животноводства. Отпускает ли завод жом в этом году и на каких условиях?

  - В этом году и хозяйствам, и частникам мы отдаем жом абсолютно бесплатно, даже за погрузку платить не приходится. На сегодняшний день самовывозом у нас забрали свыше 6, 5 тыс. т жома. С наступлением заморозков вывоз жома пойдет активнее, потому как хранение его в неприспособленных условиях в теплую погоду проблематично.

  Когда стало немного прохладнее, у нас только за сутки забрали больше 300 т жома. Жом вывозят и хозяйства — КФХ Бочарова, ООО «Луч» и «Бутырское», ЗАО «Кривецкое», ООО «Добрый молочник», и частники. Пока сельхозпроизводи­тели вывозят жом на своем или наемном транспорте, но в ближайшее время мы будем предоставлять и транспорт для этих целей.

  -В некоторых районах излишки жома вносили на поля и запахивали. Будет ли у нас применяться такая практика? Не будет ли таким образом нанесен вред почве?

  -«Разгуляй» — первая компания, которая разработала техрегламенты и получила одобрение специа­листов мирового масштаба за внесение жома в качестве органичес­кого удобрения. В прошлом году такую практику применил Льговский завод. Осенью вносилось определенное количество жома на гектар, весной на этой площади сеяли культуры зерновой группы без внесения минеральных и органических удобрений, урожайность ячменя на данном поле составила 50 ц/га. В этом году мы решили поэкспериментировать: на 40 га площади в КФХ Бочарова и 50 га — ООО «Кшеньагро» будет внесен жом в качестве удобрения.

Слово и Мы (Курск)

 
07.11.2012

Кубань собрала рекордный урожай риса

 1 ноября в Красноармейском районе прошел краевой праздник «Рис-2012». Звание «Заслуженный работник сельского хозяйства Кубани» присвоено генеральному директору ЗАО «Анастасиевское» (ГК «Разгуляй») Александру Антонову.

  1 ноября в Красноармейском районе прошел краевой праздник «Рис-2012». В этом году Кубань собрала небывалый урожай риса – 947,8 тысяч тонн зерна с площади 133,3 тысяч гектар. Это на 8 тысяч тонн больше прошлогодних показателей.

  Впервые за всю историю рисосеяния в Краснодарском крае средняя урожайность этой культуры составила 71,1 ц/га. Это соответствует уровню ведущих европейских рисопроизводящих стран с более благоприятными для выращивания риса почвенно-климатическими условиями. Во многих хозяйствах края урожайность риса превысила 80 ц/га, а на отдельных чеках – 110 ц/га, что свидетельствует о высоком потенциале отрасли.

  В празднике урожая «Рис-2012» приняли участие главы и руководители управлений сельского хозяйства восьми рисосеящих районов края, рисоводческих и рисоперерабатывающих предприятий, мелиораторы, ученые, сотрудники органов внутренних дел, одним словом все, кто внес свой вклад в общий результат.

  В своем приветственном слове вице-губернатор Эдуард Кутыгин сообщил, что Красноармейский район не случайно был выбран местом проведения праздника урожая риса. Он по праву считается центром рисосеяния не только на Кубани, но и в России. Здесь ежегодно выращивается 30 % российского риса.

  «На Кубани собран хороший урожай риса. Но резервы для роста урожайности еще не исчерпаны. Потенциал продуктивности наших кубанских сортов в 120 ц/га реализован в лучших хозяйствах только на 70%, а в некоторых не достигает и 50 %, – считает Эдуард Кутыгин. – Однако урожай любой ценой нам не нужен. В современных экономических условиях должен быть разумный подход к производству любой культуры, обеспечивающий повышение доходности каждого гектара. Оптимальное сочетание себестоимости, урожайности и качества – путь к экономической стабильности предприятия и отрасли в целом».

  Передовики рисовой жатвы: комбайнеры, жатчики, поливальщики, водители, руководители предприятий, главные агрономы, главные инженеры, главные гидротехники, главы фермерских хозяйств, получившие наивысшую урожайность риса, ученые, сотрудники органов внутренних дел, награждены дипломами и премиями.

  Победителями соревнования, достигшими наивысших показателей в производстве риса на 1 гектар посевной площади среди муниципальных образований признаны: Красноармейский (73,4 ц/га), Славянский (70,5 ц/га), Калининский (69,1 ц/га) и Абинский (69,1 ц/га) районы. Дипломами и премиями награждены руководители районных филиалов ФГБУ «Управление «Кубаньмелиоводхоз» муниципальных образований Красноармейский, Славянский, Калининский и Абинский районы.

  Почетной грамотой Министерства сельского хозяйства России награжден директор ООО «Концерн агропромышленных предприятий «Возрождение» Андрей Куемжиев.

  Звание «Заслуженный работник сельского хозяйства Кубани» присвоено генеральному директору ЗАО «Анастасиевское» (ГК «Разгуляй») Александру Антонову, главному гидротехнику рисоводческого племенного завода «Красноармейский» имени А.И.Майстренко Сергею Баштовому, Председателю совета НО «Агропромышленный союз Кубани» Игорю Лобачу.

  Благодарность главы администрации (губернатора) Краснодарского края Александра Ткачева объявлена трактористу-машинисту агрофирмы «Кубань» (Славянский район) Алексею Гарбузу, поливальщику элитно-семеноводческого предприятия «Красное» (Красноармейский район) Елене Кармазе, заведующему автомобильным гаражом ООО фирма «Аспект» (Славянский район) Виктору Сазонову, агроному-рисоводу рисоводческого совхоза «Правобережный» (Темрюкский район) Андрею Тищенко.

  Рисоводство в России начало активно развиваться во времена Никиты Хрущева. Именно в 60-70-х годах прошлого века и был создан ключевой элемент инфраструктуры рисовой отрасли – оросительные системы, которые работают и по сей день. В 1980 году был поставлен рекорд по сбору риса, который не побит до сих пор - 1,4 миллион тонн. Правда, тогда площадь посевов составила 220 тысяч гектар, а урожайность свыше 70 ц/га была зафиксирована лишь на отдельных рисовых чеках. Сегодня, 70-80 и даже 90 ц/га собирают не с отдельных чеков, а в среднем по хозяйству. Пришли новые технологии, высокоурожайные сорта, отличная техника отечественного и импортного производства. Рисоводство при поддержке государства активно развивается. Последние два года кубанский рис начинают экспортировать в страны ближнего зарубежья. Высокий потенциал рисоводства дает уверенность, что рис вскоре станет второй экспортной культурой.

Источник: Пресс-служба министерства сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности Краснодарского края.

mcx.ru

 
13.09.2012

Сладкий урожай

В Курской области состоялся семинар по организации уборки, заготовки и переработки сахарной свеклы урожая 2012 года. Участники семинара прежде всего побывали на полях ООО "Кшеньагро" (Группа "Разгуляй"). Комментирует генеральный директор ОАО "Группа "РАЗГУЛЯЙ" Михаил Галуев.

  В Курской области состоялся семинар по организации уборки, заготовки и переработки сахарной свеклы урожая 2012 года. Прошел он в Советском районе - славном традициями свекловодства - под руководством губернатора Александра Михайлова. В семинаре-совещании приняли участие главы районов, руководители свеклосеющих хозяйств области и московские инвесторы.
ГУБЕРНАТОРУ Александру Михайлову преподнесли огромный каравай. Перед тем как отведать хлеб-соль, губернатор поинтересовался: "Надеюсь, это из хорошей муки нынешнего урожая?"
  В этом году хлеб и сахар в изобилии должны быть на столах курских жителей, в отличие многих регионов, пострадавших от засухи. Так, по производству сахара Курская область входит в число лидеров российских регионов, и каждый десятый килограмм сахара, выработанный на предприятиях страны, - курский. Не случайно и то, что Международный сахарный форум три года подряд проходит именно в Курской области.
  Участники семинара прежде всего побывали на полях ООО "Кшеньагро" (Группа "Разгуляй"). Сахарная свекла - это основная культура для агропредприятия, в 2012 году площадь посевов достигла 14200 гектаров пашни, прогнозируемая урожайность по предприятию - 420 центнеров с гектара. Такие высокие показатели возможны при условии динамичного развития, инвестиций на покупку современной техники, высокопродуктивных семян и средств химической защиты. Предприятие награждено/ Дипломом первой степени по итогам Всероссийского конкурса "Лучшее свеклосеющее хозяйство России 2011 года".
  Участники семинара посетили сахарный завод - конечную точку усилий труда свекловодов, где перерабатывается сырье и производится сладкий продукт. Кшенский сахарный завод группы "Разгуляй" - одно из ведущих перерабатывающих предприятий отрасли не только в регионе, но и в России. За шестидесятилетнюю историю существования завода кшенским сахароварам неоднократно приходилось доказывать свое право называться промышленным флагманом Советского района. На протяжении 70-80-х годов XX века завод был одним из лучших в стране. Были и трудные перестроечные года, когда предприятие оказывалось на грани развала. Но с приходом группы "Разгуляй" все изменилось.
  - Когда завод начал работать в составе этой группы, - заметил генеральный директор ЗАО "Кшенский сахарный комбинат" Владимир Мулык, - его производственная мощность составляла 3240 тонн в сутки. Я тружусь на заводе семь лет и могу с уверенностью сказать: за "разгуляевские" годы производительность выросла до 4233 тонн ежесуточно, то есть практически на 1000 тонн. За прошедший период инвестором вложено в модернизацию, реконструкцию, обновление завода порядка 700 млн. рублей. Прошлый сезон был просто рекордным. Впервые за всю историю завода было получено 624 тысячи тонн сахара.
  Традиции свекловодства в соловьином крае старые, понимание со стороны руководства Курской области есть, поэтому в ближайшие годы запланировано провести грандиозную модернизацию сахарного комбината "Кшенский" с доведением суточной мощности завода к 2016 году до 10 тыс. тонн в сутки, что позволит перерабатывать за один сезон около миллиона тонн сахарной свеклы. Так считает генеральный директор ОАО "Группа "РАЗГУЛЯЙ" Михаил Галуев.
  Уастники семинара посетили ОАО "Советская МТС", принадлежащее ОАО "Русский дом", где в торжественной обстановке был открыт завод по производству высококачественных семян. В Курской области уже введено в эксплуатацию два семяочистительных комплекса, способных обеспечивать хозяйства 40 тысячами тонн качественных семян. Завод в Кшени даст еще 12 тысяч тонн. Обеспечение ими хозяйств области позволит достичь большей урожайности и приблизит к поставленной цели на ближайшую перспективу - собирать с полей региона до четырех миллионов тонн зерна.
  Затем участники областного семинара вернулись в ДК Советского района. Докладчик - заместитель губернатора, курирующий АПК, Алексей Золотарев обратил внимание на то, что предстоящий в этом году объем работ весьма велик и по ряду погодных обстоятельств начавшийся сезон, возможно, будет более сложным, чем прошлый. В первую очередь это обусловлено тем, что предстоит убрать почти 112 тысяч гектаров сахарной свеклы, или на 1800 гектаров больше прошлогоднего. Что касается сахарных заводов, то стоит отметить, что большинство предприятий начинают нынешний сезон после проведения реконструкции, технического переоснащения и наращиванию производственных мощностей. Крупные мероприятия выполнены, на Кшенском, Льговском, Кривецком, Теткинском и Олымском сахзаводах.
  Подводя итоги практической части семинара, губернатор Александр Михайлов сказал:
- В этом году, по сравнению с годом предыдущим, увеличились посевные площади под сахарную свеклу, валовой сбор должен составить около четырех миллионов тонн. Но окончательные итоги подведем, когда страда завершится. Средняя урожайность сахарной свеклы пока составляет 375 центнеров с гектаров, но есть в области сельхозпредприятия, где уже сегодня урожайность более 600 центнеров. В перспективе 440-450 тысяч тонн сахара должны выработать девять заводов Курской области из урожая этого года.


Олег БАГЛИКОВ, корр. "Сельской жизни".

Сельская жизнь

 
03.07.2012

Информационный «Разгуляй»

Необходимость реструктуризировать компанию, централизовать управление привели агрохолдинг «Разгуляй» к реализации ряда крупных ИТ-проектов, направленных на повышение эффективности управления, увеличение производительности труда и обеспечение прозрачности и достоверности учета. Комментирует Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ группы «Разгуляй».

  Для превращения группы компаний «Разгуляй» в вертикально интегрированную структуру потребовалось реализовать комплекс бизнес-проектов с участием ИТ
Необходимость реструктуризировать компанию, централизовать управление привели агрохолдинг «Разгуляй» к реализации ряда крупных ИТ-проектов, направленных на повышение эффективности управления, увеличение производительности труда и обеспечение прозрачности и достоверности учета.

  Рынок производителей продуктов питания, в том числе агропроизводителей, активно развивается. Компании реструктуризируются, укрупняются, появляются новые игроки. Банки присматриваются к реальному сектору, идут процессы слияния-поглощения. Недавно состоялась сделка по покупке Объединенной зерновой компании. В группе «Разгуляй» тоже происходит реструктуризация бизнеса. «За последний год мы приобрели несколько активов, но и несколько компаний продали, для того чтобы специализироваться на определенных направлениях деятельности. Сегодня мы строим вертикально интегрированную компанию, предприятий в результате реструктуризации станет меньше. Все эти процессы неминуемо сопровождаются изменениями в ИТ, но не столь активно, как хотелось бы, потому что агрохозяйства - бизнес не высокомаржинальный, денег на ИТ выделяется немного, да и зависимость от них не столь существенна, как, например, в финансовом секторе», - считает Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ группы «Разгуляй». Он полагает, что повысить эффективность управления невозможно без информационных технологий, и многие компании, выстраивая вертикально интегрированную структуру, ведут крупные проекты по централизации систем.

  «Сегодня главная цель компании - рост эффективности. Мы уходим от экстенсивного развития предприятий, на первое место выходит задача обеспечить эффективность управления всеми активами агрохолдинга», - говорит Краснов. Согласно бизнес-стратегии, принятой в 2010 году, все функции управления должны быть реорганизованы - необходимо выстроить трехуровневую структуру управления: управляющая компания - региональные дивизионы и центры обслуживания - производственные предприятия. И в ИТ-стратегии все реализуемые ИТ-инициативы направлены на достижение поставленной цели - создание единой системы управления на всех предприятиях компании и, следовательно, централизацию информационных систем.

Основа

  Обеспечить работу централизованных систем должна соответствующая ИТ-инфраструктура. Поэтому начали с создания единого информационного пространства - модернизации систем связи, системы хранения данных (СХД), системы резервного копирования и т. п. Проблема состояла в том, что в компании имелось огромное количество информационных источников, в которые производился многократный ввод одной и той же информации. Для получения управленческой информации многократно вручную производили корректировки, то есть информация с предприятия, прежде чем дойти до бизнес-потребителя, проходила многократные уточнения и трансформацию, в основном вручную, что делало ее недостоверной и неактуальной. Требовалось централизовать функцию управления ИТ, унифицировать информационные источники, создать единую унифицированную систему управления. Нужно было исключить несанкционированный ввод информации в системы и ее изменение на местах, для чего обеспечить специалистам предприятий удаленный доступ к централизованным системам, увеличить пропускную способность каналов, перевести всех в единый домен, предоставить электронную почту и корпоративную телефонную связь и создать всю необходимую базисную инфраструктуру. «Эти инфраструктурные проекты были направлены на построение платформы для совместной работы и внедрения централизованных систем, на перенос источников информации с предприятий в управляющую компанию, на их централизацию и обеспечение региональных компаний возможностью работать с информационными системами удаленно, чтобы наладить контроль над внесением и изменением информации», - рассказывает Краснов. Проект по каналам и телефонии выполняли совместно с компанией «РТКомм», работы по созданию единого домена - с компанией «АйТи» на технологиях Microsoft, проект по СХД - с «КРОК», остальное - самостоятельно. Заключение национальных контрактов с мобильными операторами (их несколько, так как ни один не покрывает все пространство равномерно)позволили существенно сократить затраты благодаря подбору оператора из базовых в каждом конкретном регионе и снизить затраты на связь практически в два раза.

Информационное единство

  Информацию, хранившуюся в системах, практически невозможно было собрать воедино, так как справочники не были унифицированы - один и тот же контрагент, материально-технические ресурсы могли называться в разных системах по-разному, и консолидировать информацию было невозможно. Ситуация осложнялась еще и тем, что одинаковые хозяйственные операции в разных системах отображались по-разному из-за различных трактовок требований от управляющей компании на местах.

  Поэтому первым, базовым проектом централизации стало внедрение единой системы управления нормативно-справочной информацией. «Необходимо было научить все системы говорить на одном языке. Привлечение достаточно большого количества ресурсов для унификации - участвовало более 80 экспертов в различных областях - позволило реализовать проект всего за полгода. Перевод бухучета на новые справочники потребовал немало усилий и от финансового блока. Эта система НСИ стала фундаментом для построения других бизнес-систем, так как все они используют эту информацию. Кроме того, достаточно большое количество пользователей перешли на 8-ю версию системы «1С», что тоже было непросто, поскольку 7-я и 8-я версии системы значительно различаются. Это очень помогало в следующих проектах, так как большое количество пользователей уже начали осваивать новый интерфейс системы», - рассказывает Краснов.

  Выбор продуктов компании «1С» в качестве платформы для реализации всего комплекса стоявших перед компанией задач не был случайным. Был проведен независимый аудит, привлекали зарубежных специалистов производителей систем, и по итогам конкурса выбрали платформу компании «1С» версии 8.2, на которую нужно было перевести все имеющиеся учетные системы.
Один из эффектов внедрения НСИ состоял в том, что появилась возможность еще в 2011 году разобраться с запасами, хранившимися на складах, благодаря чему в новой закупочной кампании 2012 года компания смогла сократить закупки на 60 млн руб. «Фактически мы нашли эти деньги на наших складах, а складов у компании более 300. Они все небольшие, так что внедрять тяжелые системы для их автоматизации не имеет смысла. Внедрение единой системы НСИ уже позволяет видеть, где какие запчасти и продукция хранятся», - поясняет первые шаги в этом направлении Краснов. Автоматизация же складского хозяйства централизованно будет вестись в рамках операционного учета, который еще предстоит внедрить.

  В отличие от предыдущего проекта, автоматизация торгового блока прошла со срывом сроков реализации. Это было связано в основном с тем, что, помимо смены версии системы, в ходе проекта принципиально трансформировался и бизнес-процесс реализации холдингом готовой продукции, в процессе трансформации бизнеса менялись и требования к системе. Кроме того, значительно расширились рамки проекта по финансовому блоку. Это не могло не повлиять на сроки реализации проекта.

Кадровый вопрос

  Одним из важных этапов построения централизованной системы управления стал перевод расчета зарплаты и работы с кадрами на единую централизованную систему «1С:Зарплата и управление персоналом» с целью унификации всего расчета заработных плат, систем оплаты труда, штатных расписаний и ведения кадрового учета в целом.

  До реализации проекта практически невозможно было понять, сколько сотрудников работает на предприятии, кто занимает ту или иную должность, какова численность определенного функционального направления - например, юристов или специалистов по ИТ на конкретном предприятии. Штатные расписания не были унифицированы. Начисление зарплат тоже не было унифицировано, его невозможно было проконтролировать. Таким образом, до начала проекта у бизнеса не было оперативной информации о ситуации в кадрах. Например, чтобы собрать общий фонд заработной платы, необходимо было либо в управляющей компании проанализировать все зарплатные базы и выгрузить соответствующие отчеты, либо запрашивать эти отчеты со всех предприятий. «У предприятий был блок «1С:Зарплата и кадры», но они не умели им пользоваться, так как системы когда-то устанавливались без обучения и использовались по мере понимания. Все, что происходило с зарплатой, было непрозрачным. Более того, есть желание внести в начисления независимость от расчетчиков: когда процесс унифицирован, расчет производится в рамках одной системы, и из одной точки может быть рассчитан весь холдинг. Реализовать желаемое без единой централизованной системы невозможно», - говорит Краснов.

  В ходе исследования баз предприятий выявилось множество неточностей и некорректностей, включая трактовки законодательства. Был даже составлен реестр проблем, результатов, к которым они приводили, и результатов автоматизации.

  Для реализации пилотного проекта были выбраны 11 предприятий, охватывающих все направления деятельности холдинга. «Это позволяло на этапе опытной эксплуатации снять большую часть рисков, связанных с учетом всех особенностей предприятий компании, и вовлечь максимальное количество людей, которые уже на этапе опытной эксплуатации системы могли познакомиться с ней, высказать свои замечания», - поясняет ход проекта Краснов. С ноября 2011 года по январь 2012 года включительно люди работали в двух системах. В каждый филиал приезжал консультант, проводил обучение всех бизнес-пользователей, вовлеченных в процесс. Параллельно проектная команда производила перегрузку данных по зарплате из старых систем. «Этот процесс не был легким, так как у компании много работников, имеющих сдельную оплату труда, а каждое предприятие по-разному отражало в системе эту особенность, объемы данных были велики - к каждому предприятию нужен был индивидуальный подход», - рассказывает Краснов. По завершении переноса сотрудники предприятий проверяли, все ли сходится, и начинали вводить данные за предыдущий месяц. Проверка данных позволяла выяснить, все ли отображается одинаково в новой и старой системах, выявлялись причины расхождений, устранялись ошибки. Проверяли на следующем месяце еще раз, что обычно приводило к положительному результату, после чего производился полный переход на новую версию системы с отменой двойного ввода.

  Таким образом вовлекли огромное количество людей в проект, учли нюансы регионов, в каждом филиале появились свои эксперты. При этом на базе управляющей компании филиала в Курске был создан в своем роде центр компетенции, специалисты которого сегодня сопровождают и будут сопровождать в дальнейшем все предприятия компании по вопросам работы в новой 8-й централизованной версии системы «1С». Выбор Курска в качестве базы объясняется тем, что остальные филиалы базируются на предприятиях, расположенных в десятках и сотнях километров от крупных населенных пунктов. Центр компетенции в Курске сегодня обеспечивает первую линию поддержки, и вопросы достаточно часто эскалируются подрядчику, так как пока специалисты центра владеют не всеми необходимыми навыками, но когда подрядчики уйдут с проекта, этот центр будет выполнять все функции по консультированию бизнес-пользователей. Методологические вопросы решает методологический центр в управляющей компании.

  «На одном из предприятий была парадоксальная система оплаты: в летний сезон людям было выгоднее сидеть на больничном, чем работать. Где-то выявились проблемы с уплатой налогов - например, платили больше, чем было нужно. Где-то зарплата начислялась некорректно - больше, чем положено. Возникали и налоговые риски, и отчетность перед трудовой инспекцией - кадровый учет велся неверно. Этот проект - полноценное наведение порядка», - считает Краснов.

  Сегодня идет процесс тиражирования. В филиале (регионе) выбираются 3-4 предприятия, на которых реализуется проект (в среднем он требует 2,5 месяца). Спустя месяц задействуют еще 3-4 предприятия и т. д., на пике автоматизируется десяток предприятий. «Это одно из крупнейших внедрений в плане количества рассчитываемых юридических лиц в рамках одной базы. В 2011 году провели нагрузочное тестирование и выявили ряд проблем, связанных с расчетом большого числа юридических лиц: когда большое число пользователей одновременно начинают делать расчет, идут загрузка и выполнение одних и тех же алгоритмов и блокирование одних и тех же таблиц с применением разных алгоритмов расчета заработной платы. Сегодня мы совместно со специалистами «1С» эти проблемы решаем», - рассказывает об особенностях проекта Александр Краснов.

  Партнером в реализации проекта выступает компания «Холд-Инвест-Аудит». «Этот проект мы начали в сентябре 2011 года. К концу января 2012 года была завершена опытная эксплуатация системы, в ходе которой в нее перевели 25 юридических лиц, и в настоящее время идет ее тиражирование. Результаты вызвают особое удовлетворение у функциональных заказчиков, - рассказывает Краснов. - Следующим этапом развития проекта станет унификация ставок сдельной оплаты труда».

Промышленная автоматизация

  Еще одно очень важное направление снижения затрат - промышленная автоматизация, направленная на решение задач оперативного учета и контроля за потерями на производстве, контроля корректной работы самого производства на зерновых и сахарных заводах. В настоящее время в компании внедряется программно-аппаратный комплекс оперативного учета и контроля на производстве. Система обеспечивает полноценный контроль, позволяет получать достоверную информацию о приемке сырья, подаче сырья на производство, технологическом учете и выходе готовой продукции - с производства до реализации. Система охватывает используемое на предприятиях современное весовое оборудование, оборудование определения сахаристости сахарной свеклы, счетчики мешкотары, дозаторное оборудование, а также разработки в области идентификации и контроля прохождения автотранспорта при приемке сырья. К началу сезона переработки сахарной свеклы система будет доработана для защиты от искажений в точках первичного получения учетной информации, для оповещения о тревожных событиях, возникающих в технологическом процессе. «Данное решение является нашим ноу-хау и позволяет, с одной стороны, оперативно получать достоверную количественно-качественную информацию о поступаемом на предприятие и в производство сырье и выходе готовой продукции с производства, а с другой стороны, контролировать четкое выполнение технологического процесса», - рассказывает о проекте Краснов.

  Также идет проект по внедрению системы контроля целевого использования сельскохозяйственной техники с применением терминалов GPS/Glonass. Опытная эксплуатация данного решения уже показала экономию в 30% только на использовании ГСМ.

Еще немного

  За прошедшие полтора года были реализованы и небольшие, но существенные для бизнеса проекты. Например, на каждом предприятии существовали свои информационно-правовые системы. Унификация и централизация позволили договориться с поставщиком и сократить расходы на это направление почти в десять раз и экономить почти 9 млн руб. ежегодно.

  Еще один проект - централизация казначейства - позволил забрать с предприятий системы «клиент-банк», четко контролировать все движение денежных средств, которое теперь осуществляется только из управляющей компании. «На сегодняшний день производственные предприятия не имеют возможности отправлять платежные поручения самостоятельно. Они должны направить заявку в казначейство, которое все проверит и в случае удовлетворения заявки осуществит платежную операцию. Конечно, эти изменения вызвали недовольство на производственных предприятиях, ведь они лишились возможности самостоятельно решать срочные вопросы и оперативно управлять финансами предприятия. Но компании этот проект обеспечил прозрачность и полноценный контроль финансовых потоков», - рассказывает Краснов.

  Реализуется проект по модернизации системы бюджетирования зернового направления на базе Oracle Hyperion Planning. Была модернизирована существующая модель бюджетного процесса, изменена логика процессов и процедур, а также последовательность расчетов бюджетной модели. Созданное решение позволило перейти от системы проектного управления по направлениям деятельности (проектам) агрохолдинга к системе управления по филиалам. Кроме того, были модернизированы три модели данных в рамках одного приложения: общая модель для консолидации данных и формирования отчетности, модель торговли и производственная модель по зерновому направлению группы «Разгуляй». В результате получили комплексный инструмент для проведения всестороннего анализа бизнес-операций и оценки их влияния на финансовые результаты. В планы по развитию проекта входит автоматизация процессов бюджетного управления сахарного направления, торгового дома и управляющей компании группы «Разгуляй», а также интеграция системы бюджетного управления с учетными и бухгалтерскими системами.

Основное производство

  На следующем этапе начнется автоматизация производственных предприятий. К концу 2012 года должна пройти пилотную реализацию аграрная конфигурация системы - «1С:Управление сельхозпредприятием». Опытная эксплуатация системы должна начаться с января 2013 года и в течение года обеспечить перевод всего направления растениеводства на 8-ю версию системы «1С». Затем будет автоматизировано производство по сахарному и зерновому направлениям. «Наша стратегия - использование продуктов компании «1С», и мы стараемся максимально задействовать эту платформу, но это не всегда получается. Например, документооборот в рамках всей группы планируется автоматизировать на базе DocsVision. Эта система будет охватывать сквозные бизнес-процессы, то есть бизнес-процессы, в которых участвуют несколько уровней управления (предприятие - дивизион - управляющая компания).

  В компании подумывают об аутсорсинге вычислительных мощностей - пока используются собственные серверные мощности, но в дальнейшем планируются аренда и облачные технологии. «Мы не видим целесообразности в наличии своего ЦОД - лучше отдать эти функции профессионалам, - считает Краснов. - А через некоторое время мы придем к использованию для некритичных технологий облачных решений. Пока эти варианты отрабатываются и просчитываются. Любые серьезные технологии, приходящие на рынок, сначала проходят многократную критику, затем возникает работающая модель. Мы рассчитываем на то, что наличие абонентской платы позволит прозрачно увидеть операционные расходы, затрачиваемые на вычислительные мощности. Это как оплата электроэнергии - сколько израсходовал, столько оплатил».

Врезка:
Группа «Разгуляй»
  Крупнейший национальный агрохолдинг объединяет три отраслевых направления - сахарное, сельскохозяйственное и зерновое, а также подразделение по взаимодействию с розничными сетями. Холдинг уже около 20 лет работает на аграрном рынке в 18 регионах РФ и специализируется в сфере производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции. В группу «Разгуляй» входят 12 элеваторов, 7 мукомольных предприятий, 3 крупяных завода, 10 сахарных заводов и молочно-консервный комбинат. Под контролем группы находится более 460 тыс. га земли, в том числе 338 тыс. га - в обработке с 2011 года.
Конец врезки
  «Без реализации комплекса бизнес-проектов с участием ИТ реализовать бизнес-стратегию в полном объеме невозможно. ИТ в группе являются одним из локомотивов воплощения стратегических инициатив по реорганизации структуры управления бизнесом, повышению эффективности труда, прозрачности и достоверности учета», Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ группы «Разгуляй»

Марина Полякова

«Директор информационной службы» , № 07, 2012.

 
18.06.2012

РТКОММ строит единую корпоративную сеть Группы "Разгуляй"

  Национальный оператор связи ОАО «РТКомм.РУ», входящий в группу компаний «Ростелеком», завершил первый этап построения виртуальной частной корпоративной сети для ОАО «Группа «РАЗГУЛЯЙ».
  В рамках первого этапа проекта к корпоративной сети Группы «Разгуляй» подключены более 60 производственных предприятий, для которых ОАО «РТКомм.РУ» также обеспечивает мониторинг и непрерывный контроль параметров качества. Также произведены поставка, установка и настройка оборудования, организовано шифрование каналов.
  В рамках реализации второго этапа проекта планируется предоставление услуг корпоративной телефонии, создание единого номерного плана для Группы «Разгуляй» и организация резервных каналов связи через существующие Интернет-подключения.
Объединение офисов в единую сеть позволяет Группе «Разгуляй» оптимизировать как ИТ-инфраструктуру, так и внутрикорпоративные коммуникации компании.
  Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ Группы «Разгуляй», комментирует результаты проекта: «Создание единой корпоративной сети и единого информационного пространства является одним из фундаментальных этапов реализации ИТ-стратегии группы. Благодаря реализации данного этапа, мы централизовали и унифицировали ИТ-управление, перешли к централизованной модели предоставления ИТ-сервисов, повысив их показатели доступности и производительности, а также получили прозрачность функционирования ИТ на предприятиях. Подключение отдельных предприятий группы было не просто осуществить, ввиду их отдаленности от ближайших городов - приходилось прорабатывать множество вариантов, выбирая наиболее оптимальный.
  В рамках второго этапа проекта нам предстоит оптимизировать существующие подключения, организовать единую корпоративную телефонную сеть и организовать бесперебойность связи за счет организации резервных подключений через сеть Интернет, которые будут активироваться при авариях в фоновом режиме без привлечения специалистов».
  Группа «Разгуляй» является одним из крупнейших потребителей услуг РТКОММ в сегменте корпоративных клиентов. Развитие ИТ-инфраструктуры группы идет быстрыми темпами и перед РТКОММ стояла задача обеспечить подключение предприятий группы в единую сеть в кратчайшие сроки и обеспечить единые параметры качества для всех точек включения. Использование разработанной в РТКОММ системы «ПУЛЬС» обеспечивает непрерывный контроль параметров качества предоставления виртуальных частных сетей (VPN), что позволяет постоянно поддерживать высокий уровень обслуживания за счет своевременного обнаружения превышения пороговых значений параметров передачи трафика и предотвращения возможных проблем на стадии их возникновения. При этом Центр управления сетью РТКОММ и технические специалисты Группы «Разгуляй» имеют доступ через web-интерфейс к одной и той же панели мониторинга, на которой отражается текущая ситуация в корпоративной сети» - отмечает коммерческий директор ОАО «РТКомм.РУ» Денис Стафеев.
  Группа «Разгуляй», являясь одним из лидеров сельхозпроизводства в стране, 20 лет работает на аграрном рынке и специализируется в сфере производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции. Агрохолдинг ведет деятельность в 18 субъектах Российской Федерации, в том числе в Северо-Западном и Центрально-Черноземном регионах России, Верхнем и Среднем Поволжье, на Северном Кавказе, Южном Урале и в Западной Сибири.

CRN/RE

 
15.06.2012

Успехи и достижения «Кшеньагро»

  О работе ООО «Кшеньагро» - участника Международного сахарного форума рассказывает его руководитель Игорь Титов.
- ООО «Кшеньагро» входит в структуру Группы «Разгуляй» и было создано в октябре 2005 года на базе Кшенского сахарного комбината. Начинали с площади 2075 гектаров, а к концу 2008 имели в активах уже 21 тысячу гектаров пашни. Нам достались залежные земли, иные поля не возделывались по 10-15 лет. Так что пришлось непросто на первых порах.
Наше головное предприятие находится в Советском районе.
  И на сегодняшний день хозяйство располагает 37 тыс. гектаров пашни. Под сахарную свеклу отдано 14200 га, чуть более 10 тысяч га - под озимую пшеницу, около 5 тысяч - под ячмень и 2770 га заняты соей.
На самой высокодоходной культурой для нас остается сахарная свекла. В этом году в планах «Кшеньагро» произнести без малого 540 тысяч тонн корнеплодов. Возможно, как и в прошлом году, перевыполним план. Так, на 2011 год планировали произвести 320 тысяч тонн сахарной свеклы, а вырастили и отправили на переработку 432 тысячи тонн. Проблем с копкой и реализацией нет. Поставляем свеклу на Кривецкий и Кшенский сахарные заводы (Группа "Разгуляй").
  Безусловно, развитие агропроизводства невозможно без внедрения инновационных агротехнологий и современной техники. У нас сейчас 107 тракторов, 10 свеклоуборочных комплексов Hoilmer и Ropa, в прошлом году приобрели еще 26 зерноуборочных комбайнов.
  За минувшие пять лет инвестиции Группы «Разгуляй» только в приобретение новой техники составили порядка 800 миллионов рублей. Это дает возможность нам развиваться и двигаться вперед. Так что на достигнутых успехах останавливаться не собираемся.

Нива (Курск)

 
30.05.2012

Курские сахарные заводы активно готовятся к новому сезону

  По итогам прошлого года Курская область - вторая в России по урожаю сахарной свеклы. Эта культура и в 2012 году останется одной из приоритетных в растениеводстве. Посевная кампания давно завершена. Сейчас на полях - химическая прополка. Аграриям отдыхать некогда. А сахарные заводы готовятся к горячему сезону.

  110 тысяч гектаров - площадь посевов сахарной свеклы в регионе. Урожай, а в этом году область готова покорить новые рекорды, будут перерабатывать 9 курских заводов. Перед ними стоит задача произвести порядка 400 тысяч тонн сахара.

  Один из самых старых заводов Курской области, Льговский сахарный комбинат, построен был еще в 1899 году. Тогда его мощность составляла 600 тонн переработки сахарной свеклы в сутки. На сегодняшний день она возросла до 2-х с половиной тысяч тонн.

  Завод технически перевооружили. Новое современное оборудование позволило повысить показатели качества работы, рассказал руководитель Льговского сахарного комбината Борис Корень.

  Борис Корень: «Поставили новую станцию дефекосатурации, новый вертикальный кристаллизатор, сделали серьезную работу по автоматизации процесса. Как результат, получилось, что мы за последние 3 года увеличили производительность».

  В прошлом году здесь было переработано 380 тысяч тонн свеклы. В 2012 сахаровары надеются увеличить эту цифру еще на 20 тысяч тонн. Количество полученного продукта зависит уже от показателей сахаристости свеклы. Главный технолог Льговского сахарного комбината Елена Жабина.

  Елена Жабина: «Если 15% сахаристость свеклы, значит из этих 15% у нас должны быть нормативные потери, а остальное - сахар. Вот так примерно. Нормативные потери - это я просто грубо говорю. Нормативные потери - 3.5%, остальное, 11.5%, уже должны получить сахаром».

  Сегодня Льговский комбинат, как и все курские заводы, активно готовится к новому сезону. Текущий и капитальный ремонт ведут целый год, вплоть до первого урожая. Переработка свеклы длится 4 месяца. В этом году заводы планируют ранний старт - в период с 20 августа по 1 сентября. Свекловичная отрасль региона на достойном уровне. Сезон уборки и переработки должен пройти успешно, уверены аграрии и сахаропроизводители.

Анна Колганова

ТРК «Сейм»

 
23.03.2012

Хорошо заниматься всем сразу нельзя, надо выбирать фокусы развития - глава совета директоров "Разгуляя" Р.Миргалимов



В октябре 2010 года у многопрофильного агрохолдинга "Разгуляй" появился новый крупный владелец - фонд Avangard Asset Management, купивший 21,24% акций у основателя и экс-президента холдинга Игоря Потапенко и взявший на себя управление компанией. В настоящее время доля Avangard AM в уставном капитале "Разгуляя" составляет 29,99%.

О том, какие изменения произошли в холдинге после прихода нового акционера, удалось ли ему решить поставленные задачи и какие факторы будут определять работу компании в ближайшее годы, "Интерфаксу" рассказали председатель совета директоров ОАО "Группа "Разгуляй" Рустем Миргалимов и генеральный директор Михаил Галуев.

- После вхождения в состав акционеров группы "Разгуляй" Avangard Asset Management объявил новую программу развития холдинга. Причем предлагался не косметический ремонт существовавшего бизнеса, а реальная, местами радикальная, перестройка. Чем вызвана эта необходимость? Почему решено идти именно по такому пути? Что мешало компании более активно развиваться в предыдущие годы?

Р.Миргалимов:

- В первую очередь, мешала разрозненность бизнеса. Холдинг многопрофильный, активы расположены в 18 регионах страны. В этих условиях было сложно сформулировать четкую стратегию. Отсутствовал фокус, я бы сказал.

Компания во многом развивалась не органически, а за счет активных приобретений. Эта активность подчас мешала выбрать качественные активы, которые формируют устойчивую прибыль. Кроме того, у компании излишняя долговая нагрузка, обслуживание которой лишает ее возможности генерировать положительный денежный поток и направлять его в развитие целевых, стратегических направлений бизнеса.

Поэтому и было принято решение сфокусироваться на главных направлениях, которые генерируют прибыль за счет укрепления полного цикла "от поля до прилавка" и обеспечивают вертикальную интеграцию. У нас два ключевых продукта - сахар и рис, и, естественно, обеспечение их собственной сырьевой базы (свекла и рис-сырец). Это наш фокус.

Сразу всем заниматься хорошо - капиталоемкая задача. Надо концентрироваться на чем-то определенном и, отстроив направление, двигаться дальше.

- Все ли удалось сделать из того, что намечалось на 2011 год? Оправдались ли ваши надежды на быструю перестройку компании?

- Конечно, не все, что хотели, удалось сделать сразу, многое рассчитывали сделать гораздо быстрее. Но надо учитывать цикличность сельского хозяйства. К тому же прошедший год, несмотря на ряд рекордных показателей, в том числе и по производству сахарной свеклы, был не самым удачным для финансовых результатов. Но мы рассчитываем, что следующие годы будут лучше.

Главное - мы пришли к пониманию того, что то, что мы делаем, требует времени и больших усилий. Те стратегические планы, которые мы наметили, планируем реализовать полностью. Это было, наверное, неким моментом осознания истины: все будет даваться тяжелее, чем мы рассчитывали.

Но в целом движение выбрано правильно - реструктуризация компании, фокусирование на конкретных направлениях, продажа нестратегических активов, снижение долговой нагрузки. Это является необходимым условием успешного развития холдинга.

- После прихода нового акционера сильно ли изменилась команда холдинга?

- Команда, действительно, изменилась. То, что с приходом нового акционера происходит смена менеджмента, это вполне логично.

Прежде всего, мы поменяли структуру управления компанией, усилив региональное управление. Раньше фокус был на отраслевом управлении. Сейчас мы усиливаем горизонтальную координацию на уровне регионов, где создаем филиалы. Им передаются полномочия по операционному управлению предприятиями, входящими в них. На уровне управляющей компании останутся функции координации реализации принятой стратегии, разработки методологий и контроля за финансовой и производственной деятельностью предприятий, принятия решений по приобретению и продаже активов и т.д.

К нам приходят новые люди из крупнейших компаний агропромышленного комплекса с компетенциями, опытом и багажом успешных проектов, которые будут полезны для компании. Основа деятельности в сельском бизнесе вообще и в нашем холдинге в частности заключается в операционной эффективности, в применении эффективных технологий, как новых, так и успешных, но забытых с советских времен. Здесь нам есть, куда расти.

- Из прежней команды "Разгуляя" много сотрудников осталось?

- Если говорить об управляющей компании в Москве, то в ней произошли радикальные изменения, поскольку вводилась новая система управления и нам нужны были люди, которые хорошо ее знали или смогли быстро перестроиться.

Но на уровне директоров региональных предприятий изменения были, как правило, точечные, и большая часть прежней команды сохранена.

- В начале марта "Разгуляй" обнародовал показатели по производству сахара за 2011 год, отметив, что "конъюнктура сельскохозяйственных рынков оказала негативное влияние на финансовые результаты". Получается, сахарный рекорд обернулся потерями?

- А в аграрном комплексе так бывает нередко, когда хороший урожай не дает желаемых финансовых результатов из-за падения цены. В прошлом году мы переработали рекордные 4,3 млн тонн сахарной свеклы (с учетом переработки в январе-феврале 2012 года - 4,7 млн тонн) против 2,9 млн тонн в 2010 году.

В то же время выход сахара был ниже - и в целом по отрасли, и у нас.

Более того, из-за избытка сахара цены, которые мы прогнозировали на уровне 24 рублей за килограмм, реально были ниже - в пределах 20-21 рубля, что негативно отразилось на операционной прибыли.

В связи с этим мы приняли решение перенести реализацию части сахара на 2012 год. Чтобы переждать период низких цен, специально в ряде регионов были построены склады. Мы приняли решение присутствовать на рынке круглый год, ежемесячно продавать сахар равными партиями до августа.

В результате снижения цен и переноса значительных объемов сахара на 2012 год, в 2011 году мы недополучим, по сравнению с 2010 годом, около 3 млрд рублей операционной прибыли. Важно отметить, что около 1,4 млрд рублей из этого - не потери, а перенесенная на 2012 году прибыль в дополнительных запасах сахара, который мы уже сейчас продаем по 24,7-24,9 рубля за кг. В декабре 2011 года цена была 19 рублей. А к августу цены должны еще подняться.

- До какого уровня?

- Мы рассчитываем, что цены будут на уровне 26-27 рублей за килограмм.

- Рекордный урожай сахарной свеклы в прошлом году высветил проблемы сахарных заводов, которые оказались не готовы к переработке такого количества корнеплодов. Эксперты говорили о больших потерях урожая.

- Дело не только в заводах. Потери были и у производителей, и у переработчиков. Вся отрасль оказалась не готова. По нескольким причинам.

Большой урожай привел к необходимости продлить сроки хранения свеклы. Имевшийся в советское время опыт в этой сфере был утерян, его давно не использовали, а современному мировому еще надо учиться с тем, чтобы сроки переработки сахарной свеклы за сезон составляли от 120 до 140 дней. Нужны и современные агротехнологии, хорошие семена.

Кроме того, производственные мощности предприятий рассчитаны на переработку определенного объема, а большой урожай, который превысил плановые показатели, привел заводы к необходимости работать на пике возможностей. Но даже это не позволило переработать весь объем выращенной сахарной свеклы, так как в период более поздней переработки в условиях устойчивых морозов часть свеклы осталась у сельхозпроизводителей на полях, а часть испортилась после оттаивания. Поэтому обеспечение сохранности собранного урожая, как показал прошлый сезон, - действительно важная задача.

Если же говорить о заводах, то надо признать технологическую неэффективность многих из них. Большинство из них было построено в 50-70 годы прошлого столетия. Они и морально, и технологически устарели. Отсюда и большие потери, и высокая себестоимость.

Но, в условиях нынешней экономики строительство новых сахарных заводов - очень капиталоемкий проект, который пока не имеет серьезной государственной поддержки. Например, новый современный завод при мощности 10-12 тыс. тонн потребует около 230 млн евро инвестиций. Поэтому сейчас инвесторы, управляющие сахарными активами, и региональные власти идут по пути модернизации и реконструкции заводов для увеличения объемов переработки сахарной свеклы и производства сахара на действующих предприятиях, что позволяет сохранить посевные площади под сахарную свеклу и повысить выход сахара.

- Какова себестоимость сахара на ваших предприятиях?


- Это зависит от завода, в каждом регионе своя специфика. В структуре себестоимости процентов 70 - это стоимость свеклы, которая в свою очередь определяется ценой на сахар (в среднем 7-8% от цены на сахар). Так что себестоимость может колебаться от 15 до 20 и более рублей за килограмм. В зависимости от цены на сахар: чем выше цена - тем выше стоимость свеклы и, соответственно, себестоимость.

- В качестве одного из основных направлений работы компании была названа реализация нестратегических активов, прежде всего, по производству и переработке зерна. Что сделано в этом направлении? Вы собираетесь продавать хозяйства и предприятия "поштучно" или единым активом?

- Да, продажа нестратегических активов - это один из основных способов снижения долговой нагрузки компании. Нам надо усилить стратегические направления развития.

В прошлом году мы планировали продать нестратегические активы потенциальному инвестору, но сделка не состоялась.

- Не сошлись в цене?

- Я бы сказал - по разным причинам. Но мы продолжаем переговоры с потенциальными покупателями, в том числе по продаже и отдельных активов, и набора региональных активов. Мы этот бизнес будем продавать по мере того, как будем получать предложения, которые нас устроят.

Уже есть конкретные предложения от инвесторов, мы их в ближайший месяц проанализируем.

- Можно назвать потенциальных покупателей?

- Пока рано. Это, я бы сказал, крупные профильные игроки.

- Какую часть долга вы собираетесь погасить с помощью продажи активов?

- У нас есть целевые установки. Сейчас у нас есть предложения по реализации нестратегических активов в общей сложности на 6 млрд рублей. Вырученные средства пойдут на погашение кредитов.

- Были сообщения, что Внешэкономбанк может поучаствовать в допэмиссии "Разгуляя". Вы видите его в числе акционеров?

- Мы не отрицаем, что переговоры с ВЭБом ведутся. Но не только с ним. Не хотел бы эту тему комментировать, поскольку до самой сделки говорить о ее деталях было бы некорректно.

- Когда может быть размещена допэмиссия?

- Она уже зарегистрирована. Мы рассчитываем, что размещение пройдет в 2012 году.

- Что представляет собой земельный банк холдинга? Как он изменился за прошедший год и что планируете на будущее?

- В прошлом году площадь обрабатываемой земли мы увеличили до 360 тыс. га против 320 тыс. га в 2010 году. И этот показатель будет планомерно расти. В 2012 году, например, он увеличится до 380 тыс. га. Небольшое сокращение по сравнению с предыдущим периодом связано с продажей нестратегических активов - часть земель "уйдет" с ними.

В целом земельный банк составляет порядка 500 тыс. га. Земля у нас и в аренде, и в собственности.

- Какова стоимость инвестиционной программы холдинга в прошлом году?

- Всего инвестиционная программа в прошлом году составила около 3 млрд рублей. Это почти в три раза больше, чем в 2010 году.

В целом на модернизацию заводов в прошлом году было направлено около 1 млрд рублей. Это позволило увеличить их суточные перерабатывающие мощности на 1,5 тыс. тонн и довести их до 39,1 тыс. тонн в сутки. Мы продолжим модернизацию сахарных заводов и в текущем году.

Около 1,5 млрд рублей было направлено на увеличение земельного фонда в рамках нашего свекловичного севооборота, что даст эффект в 2012 году. В будущем сельхозгоду (начнется 1 июля 2012 г. - ИФ) планируем увеличить производство собственной свеклы на более чем на 30% - до 2 млн тонн.

- За счет чего это будет сделано? И каковы планы по производству риса?

- Производство собственной свеклы будет увеличено за счет расширения посевных площадей на 10 тыс. га.

Что же касается риса, то мы планируем довести долю своей рисовой крупы на рынке до 35% против 30% в 2010 году. Ориентировочно переработка риса-сырца составит 235 тыс. тонн против 195 тыс. тонн в 2011 году. Мощности компании по переработке риса составляют около 310 тыс. тонн в год.

- В середине 2011 года вы были назначены гендиректором группы "Разгуляй" и занимали этот пост до начала марта этого года, вернувшись затем на должность председателя совета директоров. Насколько полезным оказался этот опыт? Что вы ждете от нового генерального директора компании Михаила Галуева?

- Сложившиеся в 2011 году обстоятельства и острые задачи, стоящие перед группой, потребовали моего более плотного включения, поэтому было принято решение взять на себя обязанности генерального директора. Это был необходимый шаг. Но он мне дал много положительного. Я глубже понял специфику бизнеса, познакомился с большим количеством людей, в том числе в регионах. Естественно, это помогало и будет помогать в понимании проблем и принятии решений.

Генеральным директором должен быть человек, который на ежедневной основе отслеживает работу компании и координирует управленческие решения.

- Михаил, какие задачи вы считаете для себя первоочередными? Как оцениваете потенциал компании?

М.Галуев:

- Потенциал у группы очень большой. Мне очень интересно работать в этой компании, потому что это крупный многопрофильный бизнес, который находится в процессе организационной реструктуризации. Этот процесс мы должны полностью завершить в первом полугодии 2012 года. Это первоочередная задача.

У нас бизнес сам по себе сложный, но мы рассчитываем максимально улучшить синергию. Ради этого, собственно, мы переходим на географически распределенные управленческие группы, которые будут одновременно управлять и агро-, и производственными активами. Все это повысит ответственность, эффективность, мотивацию, исключит внутригрупповую конкуренцию и нацелит на общий результат.

Второе - необходимо сосредоточиться на повышении операционной эффективности. Здесь тоже достаточно большой потенциал. Мы сравнивали себя с зарубежными компаниями, с лучшими компаниями на российском рынке. Видим, что нам есть, к чему стремиться. Поэтому на 2012 год ставим достаточно амбициозные цели. В частности, по снижению удельных затрат на один гектар земли, на переработку одной тонны сахарной свеклы, риса-сырца. Мы хотим, чтобы те деньги, которые были затрачены на модернизацию в прошлом году, в полной мере дали эффект уже в этом году.

- За счет чего собираетесь снижать затраты?

- Если говорить об агропроизводстве, то будем управлять им таким образом, чтобы факт бюджета расходов и доходов по каждому отдельному полю совпадал с планом. Речь идет о том, что необходимо сделать сельскохозяйственное направление максимально прогнозируемым, с учетом всевозможных факторов. Это не завтрашний день, но это наша цель.

В этом году возобновляем программу по оснащению сельхозтехники навигаторами GPS, будем отслеживать и ее местонахождение, и расход горючего. Реализация программы началась в 2010 году, в 2011 году были проблемы, теперь мы ее восстанавливаем.

Пилотный проект реализуется в одном из хозяйств. Первые результаты существенные - экономия горючего составила порядка 20%. Задача - оснастить навигаторами всю технику.

На перерабатывающих предприятиях планируем с привлечением экспертов реализовать три программы: по снижению затрат топливно-энергетических ресурсов на тонну перерабатываемого сырья, по повышению производственной эффективности, по снижению потерь по всей цепочке от поля до склада готовой продукции, а точнее - до потребителя.


/Финмаркет/

Интерфакс

 

 
01.02.2012

Будет больно, но не всем и не сразу

Материал о том, как повлияет вступление России в ВТО на сельское хозяйство. В «Разгуляе» - одном из крупнейших российских агрохолдингов - ждут благоприятного инвестиционного климата после присоединения к ВТО. Гендиректор Группы «Разгуляй» Рустем Миргалимов комментирует присоединение к ВТО.

ЧЕГО ЖДАТЬ ИНВЕСТОРАМ В СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО ОТ ВСТУПЛЕНИЯ СТРАНЫ В ВТО
  Через полгода страна присоединится к ВТО. Крупные производители пострадают меньше других, а в перспективе усилятся. Снижение тарифной защиты будет чувствительно для свиноводов, производителей растительного масла и молока. Зато не снизится общая поддержка АПК, можно будет без ограничений финансировать меры «зеленой корзины». И потом, основные риски отрасли связаны не с ВТО, а с внутренними факторами, в том числе деградацией кадров и низким качеством госуправления, указывают эксперты.
  16 декабря в Женеве состоялось подписание протокола о присоединении России к ВТО - страна должна до 23 июля завершить ратификационные процедуры и через месяц после этого стать полноправным участником организации. Переговоры о присоединении к ней наша страна вела с 1993 года. Обычно новый участник ВТО фиксирует (связывает) существующий на момент вступления объем господдержки, сохраняет ее на этом уровне три года, а затем в течение небольшого времени сокращает. Россия же сможет сначала увеличить поддержку сельского хозяйства до $9 млрд/год и потом постепенно - к 2018 году - снизить ее до нынешнего уровня ($4,4 млрд/год).
  Россия согласилась снизить средневзвешенную ставку импортных пошлин на сельхозпродукцию с 15,1% до 11,2%. Сохранится тарифное квотирование импорта говядины, свинины и мяса птицы. Срок его окончания определен только для свинины - 31 декабря 2019 года. По данным Минэкономразвития (МЭР), условия доступа на рынок говядины останутся теми же, что сейчас, мяса птицы и свинины - ужесточатся.
  Внутриквотная пошлина на высококачественную (не менее $8 тыс./т) говядину составит 15%, внеквотная - 55%, тариф на свинину обнулят (вне квоты будет 65%), на мясо птицы он будет 25% (сверх квоты - 65%). На 5% от существующего уровня снизится пошлина на молочные продукты. В случае отмены квот Россия должна будет установить единую ввозную пошлину на мясо КРС не выше 27,5%, на мясо птицы - максимум в 37,5%, свинину - не более 25%. При этом стране не гарантирован выход на европейский рынок отечественной мясной продукции.
  Последствия вхождения в ВТО для инвесторов в агросектор неоднозначны: кроме плюсов есть серьезные риски. Многое будет зависеть от экономической политики государства и эффективности защитных мер, говорят они. Гендиректор «Черкизово» Сергей Михайлов уверен, что крупным производителям не стоит ждать серьезных негативных последствий. Для сельхозпроизводителей после вступления в ВТО потерь не будет, уверяет министр сельского хозяйства Елена Скрынник:
по словам главы МСХ, государство создаст возможности для повышения конкурентоспособности отечественной продукции и во внешней торговли. Вхождение в ВТО серьезно ухудшит положение некоторых агроотраслей, а выгод само по себе почти не даст, высказывает свое мнение гендиректор «Русагро» Максим Басов. Государство и бизнес могут воспользоваться вступлением, чтобы создать несырьевые продукты для реализации на внешних рынках, модернизировать законодательство и улучшить конкурентную среду, «но неочевидно, что это будет сделано», говорит он.
  Кроме федеральной поддержки сельского хозяйства сохранится региональная, напоминает главный экономист управляющей компании «Финам Менеджмент» Александр Осин. Уже поэтому агробизнесу не нужно опасаться «принципиальных негативных изменений» вследствие вступления России в ВТО, считает он. Серьезных опасений не испытывают и в «Стойленской Ниве». Конечно, к внутренней конкуренции добавится внешняя, с рынка будут быстрее уходить неэффективные игроки, однако в итоге все это положительно повлияет на эффективность отрасли, рассуждает президент компании Дмитрий Древлянский. А сейчас, по его мнению, части производителей благодаря выросшей господдержке и защите рынков созданы излишне комфортные условия, что в перспективе опасно для них утратой конкурентоспособности. Работа по правилам ВТО способна улучшить качество агроинвестиций, думает Древлянский: «Начнутся ответственные инвестиции крупного бизнеса в сельское хозяйство, ускорится консолидация, появятся новые предприятия и технологии. В конце концов, сформируется новое отношение [бизнесменов] к экономике производства».
  А вот у топ-менеджмента «Белгранкорма» (занимается птице- и свиноводством) есть опасения. По мнению замгендиректора компании Александра Склярова, Россия с ее большой территорией - огромный привлекательный рынок сбыта агропродукции других стран.
И то позитивное, что может принести отрасли вступление в ВТО (возможность участия в формировании правил международной торговли, защита своих торговых интересов), может оказаться несоизмеримым с масштабами возможных потерь, беспокоится он.
  Снижение барьеров, связанное с вхождением в ВТО, - это прежде всего возможность привлечения новых инвестиций, технологий и расширения рынков сбыта нашей продукции, уверен Осин. Факторы, мешающие АПК развиваться, не внешние, а внутренние, продолжает он: в экономике много посредников, налоговая нагрузка на бизнес высокая, быстро растут тарифы энергетических и инфраструктурных монополий. Решение этих проблем, по мнению Осина, сполна компенсировало бы отрасли риски вступления в ВТО.
  В краткосрочной перспективе на инвестиции в АПК заметно больше, чем глобальная торговая организация, влияют другие факторы, согласен завкафедрой агроэкономики экономического факультета МГУ, участник переговоров по вступлению России в ВТО Сергей Киселев. Один из них - динамика курса рубля. Его ослабление, связанное с мировой экономической конъюнктурой (долговым кризисом ЕС, проблемами у США, снижением темпов экономического роста Китая), благоприятно для инвесторов. Другой фактор - политическая конъюнктура. Какой она будет и какое воздействие окажет на инвестиционный процесс в отрасли, прояснится после мартовских выборов президента, говорит Киселев.
  А вот риск среднесрочного снижения темпов развития нашего сельского хозяйства почти неизбежен, но не из-за ВТО, продолжает он. В последние годы, объясняет Киселев, во многом вследствие кризисного ослабления рубля - ЦБ провел плавную девальвацию до 30-32 руб./$ против 25-26 руб./$ - заметно вырос приток инвестиций в агросектор. Валютная политика позволила лучше защитить внутренний рынок.
  А в ходе реализации нацпроекта и агрогоспрограммы значительно увеличилась господдержка отрасли, тоже способствовавшая накоплению инвестиций. Теперь такого их прироста, как в последние годы, уже не будет из-за эффекта высокой базы (господдержка и инвестиции выросли ранее), указывает Киселев, а также из-за состояния бюджета. Можно ждать, что в 2012-2013 годах он будет очень напряженным вследствие сложной мировой конъюнктуры - не только нефтегазовой, но и общеэкономической, - когда спрос на важнейшие российские экспортные товары может ослабеть, поясняет эксперт. Скромными будут и среднегодовые темпы роста сельского хозяйства. «В проекте госпрограммы до 2020 года, - напоминает Киселев, - прогнозируется прирост 3-4%/год. Я считаю, что и 2,5%/год будет для отрасли очень хорошим результатом».
  Вступление в ВТО увеличит конкуренцию, что тоже замедлит рост агропрома. Но в долгосрочной перспективе, сравнивает Киселев, под влиянием растущей конкуренции российские производители улучшат эффективность и качество производства. По его словам, благодаря ВТО будут лучше защищены инвестиции и права собственности. «Само по себе вступление - положительный фактор для инвестклимата, - резюмирует Киселев. - Но опять же он зависит не столько от участия в организации, сколько от внутренних факторов: соблюдения законодательства, степени независимости судов, от того, как будет решаться проблема коррупции».
  Основные отрасли АПК активно развивались только в последние несколько лет, напоминает Скляров из «Белгранкорма». Поэтому наиболее жизнеспособны в ВТО, по его мнению, будут большие агрохолдинги, успевшие до вхождения страны в организацию выполнить свои инвестиционные программы.
  В «Разгуляе» - одном из крупнейших российских агрохолдингов - ждут благоприятного инвестиционного климата после присоединения к ВТО. Однако есть и риски, высказывается гендиректор группы Рустем Миргалимов: как бы вместо привлечения технологий и капитала мы не получили свободный доступ продукции иностранных компаний на российский рынок. Сначала это положительно скажется на потребителях - даст возможность снизить цены, увеличить количество товаров и услуг, - но впоследствии может привести к деградации сельского хозяйства.
  Миргалимов призывает готовиться к росту конкуренции с западными инвесторами в свиноводство, а в случае снижения биржевых цен на commodities - и производителями другой агропродукции (сахара сырца, риса и т.д.).
  Свиноводы рискуют больше Президент Российского зернового союза Аркадий Злочевский на организованной «Агроинвестором» в декабре конференции «Агрохолдинги России» предупреждал, что вступление в ВТО может ухудшить положение многих сельхозпроизводителей. По его оценке, непредвиденные потери зернового сектора могут составить 56 млрд руб./год, причины - ухудшение положения свиноводства, замедление темпов роста животноводства и подорожание удобрений. Особенно рискуют свиноводы, соглашаются эксперты, поскольку уровень защиты отрасли сильно упадет: Россия согласилась на льготный доступ на рынок импортной свинины. А пошлина на живых свиней снизится с 40% до 5% - уровня, существовавшего до 2009 года, когда в страну массово ввозили животных, забивали и так в обход квот получали 100 тыс. т и больше мяса в год. Такие условия, скорее всего, приведут к ликвидации свиноводста в ЛПХ (отсюда потеря зерновиками части рынка сбыта зерна, о котором говорит Злочевский), возможно и падение интереса к сектору крупных инвесторов.
  Обнуление внутриквотной пошлины, при том что квота снижена с 500 тыс. т только до 430 тыс. т (это почти 30% мяса индустриального производства, поступающего в переработку), и снижение пошлины на живых свиней могут ударить по доходности бизнеса, согласен гендиректор Национального союза свиноводов Юрий Ковалев. «Мы представили свои аргументы правительству, нас услышали, и сейчас разрабатывается комплекс мер, которые могут снизить риски», - говорит он. В их числе он называет программы поддержки строительства убойных и перерабатывающих мощностей и селекционногибридных центров. Второе - юридическая работа:
после присоединения к ВТО России нужно так гармонизировать свое законодательство, чтобы в полной мере использовать легитимные способы защиты внутреннего рынка. Многое зависит и от бизнеса, указывает Ковалев: того, как он будет - через корма, генетику, убой, глубокую переработку и т.д. - снижать издержки и себестоимость, одновременно увеличивая конкурентоспособность.
  Положительными моментами договоренностей с ВТО Ковалев считает переходный период до 2020 года. В течение этого времени нужно завершить восстановление птице- и свиноводства. «До 2020 года сохранятся и все существующие меры господдержки, а кроме того, ее объем в ближайшие три года может быть увеличен в два раза, если позволит бюджет, - говорит он. - Хорошо и то, что на переходный период сохранятся квоты». Осин из «Финам Менеджмента» думает, что обе отрасли все равно окажутся под давлением: рентабельность существенно сократится, компании будут вынуждены искать способы снижения издержек, возрастет роль госрегулирования в сфере налоговой и тарифной поддержки производства.
  Михайлов из «Черкизово», напротив, уверен, что на птицеводство вступление в ВТО почти не влияет: до 2020 года квоты заморозят на уровне 350 тыс. т и останется 25%-ная внутриквотная пошлина. «И вообще импорт в птицеводстве теперь имеет намного меньшее значение, чем ранее: сейчас основным фактором является не он, а возросшая конкуренция внутри рынка, которая не зависит от вступления в ВТО», - добавляет он. В свиноводстве больше рисков, признает Михайлов, однако и здесь есть положительные моменты, такие как отмена внутриквотных пошлин и снижение пошлины на живых свиней. Эти меры приведут к росту импорта, который будет давить на рентабельность в свиноводческом секторе и способствовать вытеснению неэффективных игроков, а в долгосрочной перспективе крупным производителям будет обеспечено доминирующее положение на рынке, объясняет Михайлов.


                                                                           Трудности кредитования


  Инвесторам нужно готовиться к проблемам с кредитованием, продолжает Ковалев, поскольку банки могут приостановить финансирование проектов или ужесточить условия до прояснения ситуации с маржой в агроотрасли. «По итогам 2011 года средняя рентабельность свиноводства составляла 17% (у эффективных производителей была на уровне 25%, у немодернизированных - 0%), - приводит он пример. - Теперь при развитии самого негативного сценария, если не сработают меры защиты, маржа может снизиться в два раза, а сроки окупаемости проектов - вырасти с6-8летдо10-12лет. При таком раскладе темп рост свиноводства приостановится из-за падения инвестиционной активности». Но власти понимают, какие инвестиции под угрозой, поэтому и примут действенные меры поддержки, верит глава союза Риск отказа кредитовать проекты связан не с ВТО, а с тем, что большинство банков еще не полностью восстановились после кризиса 2008-2009 годов, и у них много плохих кредитов, считает Киселев. Другая причина, влияющая на объемы кредитования, - вторая волна мирового экономического кризиса, которая пока не докатилась до России. И потом, наблюдается общее снижение темпов роста: российский ВВП в 2011 году прибавил 4,1-4,2%, а в этом прогнозируется 3,5%. Такова макроэкономическая ситуация, и она будет влиять на агробизнес намного заметнее ВТО, подытоживает Киселев.


                                                                              Планы компаний


  Из комментариев опрошенных «Агроинвестором» компаний следует, что вступление в ВТО если и скажется на их бизнес-стратегиях и объеме инвестиций, то незначительно. «Стойленская Нива» в этом году инвестирует в модернизацию 600 млн руб. против 250 млн руб. в 2011-м. Приоритеты вложений не меняются, говорит Древлянский: это обновление основных фондов, автоматизация и повышение эффективности. Евгений Родичкин, координатор проектов «Комос групп» (Удмуртия; птице-, свиноводство, переработка мяса и молока), тоже настроен позитивно. Возьмем рынок свинины, говорит он. Там высока доля импорта, но ведь основной его объем - продукция не высшего качества: тримминг и шпик. «Мы рассчитываем, что потребитель в плане питания будет тяготеть к здоровому образу жизни, в том числе к потреблению нежирного охлажденного мяса, и на этом строим стратегию производства», - объясняет он. Основным приоритетом группы будет развитие бройлерного птицеводства на фабрике «Удмуртская», в которую компания инвестирует более 2 млрд руб., а также реконструкция мощностей производства и переработки свинины (5,5 млрд руб.). «Белгранкорм» несколько последних лет старается соотносить все инвестпланы с международными стандартами, рассказывает Скляров. Кроме того, благодаря вертикальной интеграции можно при необходимости «ужать» издержки производства мяса птицы в любом из звеньев цепочки и на равных конкурировать с импортом, уверен топ-менеджер. В свиноводстве холдинг будет финансировать проекты глубокой переработки и логистики. «В 2012 году инвестиции должны составить около 5,8 млрд руб., а в 2011-м мы вложили почти 3,7 млрд руб.», - уточняет Скляров. Во всех бизнес-направлениях компании приоритет финансирования - проекты, способствующие снижению издержек, говорит он.


                                                                Все в руках государства и бизнеса


  По мнению Киселева, государство в условиях ВТО должно развивать инфраструктуру АПК, с которой сейчас очень плохо. Тем более что по правилам организации поддержка этого направления не ограничивается. И потом, логистика - огромный резерв повышения эффективности сельхозпроизводства, напоминает эксперт. «Этих разрешенных инвестиций - в инфраструктуру, образование, ветеринарию, маркетинг - как раз не хватает сельскому хозяйству и перерабатывающей промышленности», - поддерживает его Родичкин из «Комоса». Также важно снятие административных барьеров и сосредоточение поддержки на перспективных отраслях - к примеру, на первичной переработке, в том числе продукции животноводства. «В долгосрочной перспективе участие страны в ВТО пойдет на пользу сельскому хозяйству, но это не значит, что будет легко, - предупреждает Киселев. - Получать хорошую прибыль без напряжения не получится.
  Рост конкурентоспособности происходит во всем мире. Нашим компаниям нужно понимать это и перестраивать бизнес, в частности повышать квалификацию кадров». Кадры в нашей стране - главная угроза росту конкурентоспособности, говорит Киселев.
Бизнесу в первую очередь нужна долгосрочная и понятная позиция государства - насколько, в какой мере и как долго оно будет поддерживать отрасль, дополняет Древлянский. «Если акцент поддержки будет чрезмерно смещен в сторону продбезопасности, томы рискуем утратой конкурентоспособности и оттоком капитала, - рассуждает президент «Стойленской Нивы». - Таким образом, важно соблюдать баланс между вопросами продбезопасности и конкурентного развития рынка».
  Басов из «Русагро» считает, что ВТО ухудшит положение бизнесов, которые пострадают от снижения уровня тарифной защиты, особенно производств свинины, растительного масла и молока. Небольшой положительный эффект возможен разве что для растениеводства ЦФО, думает он. Для снижения возможных негативных последствий государство должно субсидировать модернизацию мощностей, а поддержку участников рынка сделать прозрачной и направленной на рост эффективности и конкурентоспособности, а не валовых показателей, говорит Басов.
  По эффективности российский агросектор еще серьезно отстает от ведущих стран-производителей агропродукции, поэтому в переходный период важно возмещать эффективным предприятиям выпадающие доходы, считает Миргалимов. Причем направить средства, по его мнению, нужно на повышение конкурентоспособности - например, субсидировать крупные прорывные проекты (такие как мелиорация), инфраструктуру и логистику, создавать новые перерабатывающие производства. «Важно создать условия, благоприятствующие инвестициям в российский агробизнес, - настаивает он. - И нужно понимать, что в условиях ВТО мы будем конкурировать за деньги и технологии крупнейших западных корпораций с Бразилией, Африкой, Китаем и многими другими». «Российское сельское хозяйство обладает высоким потенциалом роста производства в реальном и номинальном выражениях, а основные риски в ближайшие 5-10 лет связаны с качеством госуправления», - добавляет Осин из «Финам Менеджмента».
  В целом условия для работы после вступления в ВТО получились приемлемыми, размышляет Михайлов из «Черкизово». Важным достижением наших переговорщиков он считает возможность увеличения господдержки до $9 млрд/год. А еще у государства останутся почти неограниченные возможности для реализации мер непрямой поддержки АПК через страхование, инфраструктуру и т.д., доволен Михайлов.

СЕЙЧАС ЧАСТИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ СОЗДАНЫ ИЗЛИШНЕ КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ, ЧТО ОПАСНО ДЛЯ НИХ УТРАТОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ВСТУПЛЕНИЕ В ВТО УВЕЛИЧИТ КОНКУРЕНЦИЮ, ЧТО ЗАМЕДЛИТ РОСТ АГРОПРОМА.
  Сергей Киселев, завкафедрой агроэкономики МГУ, участник переговоров по вступлению России в ВТО: Относительно ВТО есть моменты, которые не на слуху.
  А между тем, став страной-участницей организации, Россия сможет влиять на правила торговли, в том числе сельхозпродукцией, формировать ее условия так, чтобы это было выгодно нам. Неизвестно, когда завершится новый Дохийский раунд, но по результатам этих переговоров все страны примут на себя обязательства по снижению таможенных пошлин. Нам этого делать не придется, поскольку Россия взяла на себя такие обязательства при вступлении в ВТО.
  В долгосрочном плане это позитивно повлияет на нашу конкурентоспособность.
ИНВЕСТОРАМ НУЖНО ГОТОВИТЬСЯ К ПРОБЛЕМАМ С КРЕДИТОВАНИЕМ КАДРЫ - ГЛАВНАЯ УГРОЗА РОСТУ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА.
Татьяна Кулистикова

Агроинвестор

 
16.01.2012

Куда податься лидерам

Компания «Разгуляй» упоминается в числе лидеров российской реальной экономики. В числе крупных инвестпроектов последних двух лет, ориентированных на конечного потребителя и осуществляемых российскими компаниями упоминается сахарный завод «Разгуляя» в Башкирии.

  Лидеры российской реальной экономики, оставив попытки экстенсивного расширения бизнеса за счет слияний и поглощений, начали строить новые и модернизировать старые индустриальные объекты по всей стране и почти во всех отраслях. Не происходит этого лишь в наиболее конкурентном потребительском сегменте.
  Основной костяк компаний - лидеров реальной российской экономики сформировался к 2005-2006 году. С той поры структура этого списка, по сути, не менялась. Русский бизнес прошел несколько витков своего развития и в какой-то момент перестал качественно и содержательно расти, - развившись до такого уровня, когда дальнейший горизонтальный рост за счет слияний и поглощений оказался невозможным или неэффективным. В отсутствие иных альтернатив лидеры реальной экономики нашей страны запустили модернизационную и инвестиционную волны. К этому выводу мы пришли, проанализировав две выборки в рамках двух изысканий медиахолдинга «Эксперт»: совместного с авиакомпанией «Волга-Днепр» исследования «Национальные лидеры реальной экономики России» и традиционного, уже ежеквартального, инвестиционного обзора, публикуемого нашим журналом. Какого качества оказались эти инвестиционные процессы? Это мы попробуем проанализировать в данной статье.
Лидеры реальной экономики
Для начала поясним, кого же мы называем национальными лидерами реальной экономики.
  Во-первых, мы ограничили свой выбор компаниями, представляющими реальные сектора экономики, взятыми из рейтинга «Эксперт-400». В нашем понимании это сельское хозяйство, добывающая и обрабатывающая промышленность, электроэнергетика, строительство и транспорт. Их продукцию и услуги можно «пощупать», сравнить с зарубежными аналогами по качеству и цене, понять их экспортный потенциал. Мы не исследовали компании, занимающиеся оптовой и розничной торговлей, бизнесом в области здравоохранения и образования, банковскую и финансовую сферы.
  Во-вторых, если мы говорим о национальном бизнесе, то он должен быть с российскими корнями и акционерами. Недавно проданный российскими собственниками и вошедший в Unilever парфюмерно-косметический концерн «Калина» до недавних пор мог претендовать на звание национального лидера реальной экономики России. Теперь он не входит в наш список.
  В-третьих, в нашу выборку попали только те компании, которые присутствуют на зарубежных рынках, либо экспортируя туда свою продукцию, либо имея там собственные производства. Ведь какой же это национальный лидер, если он не мечтает стать лидером мировым и ничего не предпринимает для этого?
  В-четвертых, компания должна быть лидером или в числе лидеров в своей отрасли в России. Другими словами, если компания находится на вторых-третьих ролях в своей стране, на своем рынке, то ей сложно претендовать на роль транснациональной корпорации. К примеру, в число наших лидеров реальной экономики попала «Северсталь», но не попал Ашинский металлургический завод.
  В дополнение к этому мы включили в число таких компаний те, у которых было явное уникальное конкурентное преимущество перед остальными игроками в своей отрасли. В число национальных лидеров реальной экономики мы также включили динамичные компании среднего сегмента (не входящие в «Эксперт-400», но при этом соответствующие всем перечисленным выше критериям).
Таких компаний мы насчитали примерно три с половиной сотни. Причем почти две трети из них находятся в списках «Эксперт-400» (начиная с «Газпрома», нефтяников, «больших металлургов», производителей удобрений и заканчивая производителями оружия), а оставшаяся четверть вычисляется из списков ренкингов «конгрессов «газелей»« и прочих проектов нашего журнала, ориентированных на поиск неизвестных компаний русского бизнеса. Под определение и критерии национального лидера реальной экономики подходят и сырьевые компании, такие как «ЛУКойл», «Газпром», СУЭК, «Полюс Золото» и прочие; компании черной и цветной металлургии (UC Rusal, «ВСМПО-Ависма», Evraz Group, ММК); химической и нефтехимической промышленности («Еврохим», «Фосагро», «Сибур»); компании оборонного комплекса (концерн «Алмаз-Антей», АХК «Сухой», Объединенная судостроительная компания и так далее). Кроме того, в списке есть машиностроители («Силовые машины», КамАЗ, ОМЗ, Трансмашхолдинг), транспортные компании (РЖД, «Аэрофлот», «Волга-Днепр»), сельхозпроизводители («Юг Руси», «Разгуляй»), компании среднего бизнеса (группа «Полипластик», «Сплат-Косметика», NT-MDT, IPG, «Нева металл посуда», «Совтрансавто»). Лидерство названных компаний в своем бизнесе неоспоримо в России. Все они присутствуют и на международных рынках.
  Именно вышеназванные компании и другие из нашего списка призваны инвестировать в расширение своей производственной базы в России, в ее модернизацию. И с недавних пор они все активнее занимаются этим, поскольку, похоже, другого выхода у них нет. Так исторически сложилось, что капитал этих самых лидеров национальной экономики сейчас направлен исключительно на реальные инвестиции, главным образом в Россию. Поясним почему.
Волюнтаризмом уже не пахнет
  На первом этапе (середина 1990-х - начало 2000-х) эти компании представляли собой, как правило, непрозрачные, слабо структурированные бизнес-единицы. Их основной инвестиционной стратегией была консолидация активов и дальнейшая их перепродажа. Несмотря на риски, спекуляция активами приносила огромные проценты на вложенный капитал. В этот период перетоки капитала из одной отрасли в другую были не так сложны для собственника, и поэтому он мог запросто переключиться с инвестиций, например, в металлургию на инвестиции в машиностроение или розничную торговлю, и наоборот.
  С начала 2000-х русский бизнес в рамках отдельных выстроившихся корпоративных структур стал получать уже более или менее адекватную оценку рынка. И капитал увидел новую возможность для преумножения - «упаковку» активов в эти самые понятные рынку компании и их дальнейшую капитализацию, сначала за счет продажи стратегическому инвестору, а немного позднее и за счет выхода на IPO и предложения раскрученных акций портфельным инвесторам. Инвестиционная активность приобрела новый смысл: стало понятно, какие активы надо покупать и какие ресурсы для этого необходимы. По сути, на этом этапе собственники капитала стали с интересом приглядываться к собранному, проникаться стратегическими интересами той или иной отрасли.
  К этому моменту эти компании стали обрастать институтами, которые стали стимулировать осмысленную инвестиционную активность. При этом немаловажное значение для изменения стратегии поведения российских лидеров реальной экономики имел факт выхода на IPO. Волюнтаризма при принятии стратегических решений и сопровождавших его ошибок стало меньше. Большинство проектов, бюджетов компаний стали продуманнее.
  Подготовка к IPO и дальнейшее функционирование компаний уже в качестве публичных накладывали определенные обязательства. На стратегию развития компании помимо основного собственника стали влиять независимые директора, консультанты, аудиторы, регулирующие органы, которые стали вносить свои коррективы, указывать на риски. Самое главное, большинству компаний с консолидированным балансом, с устоявшейся репутацией, особенно после проведения IPO, стало сложно выводить заработанные средства за корпоративный контур. А с учетом обнародованных бюджетов, стратегий развития и аппарата, который эти стратегии осуществлял, как-то отвлечь компанию от того или иного намеченного проекта, просто вытащив из нее деньги под собственные частные нужды, стало практически невозможно. По сути, компании, прошедшие горнило такой реструктуризации, стали более последовательными в реализации своих стратегий и инвестиционных планов.
  Критическая масса таких компаний растет. Последние несколько лет в России ежегодно появляется по два десятка компаний, прошедших IPO. На очереди еще полсотни компаний, готовящихся к нему. Большинство из них - в нашем списке.
Капитал на новой орбите
  Естественное развитие бизнеса - оказывать услуги или продавать свою продукцию максимально широкому кругу потребителей, что, в свою очередь, означает постоянную тенденцию к горизонтальному расширению бизнеса. Это - азы современной экономической теории. Для компаний, ставших лидерами в своей стране, дальнейший сценарий развития казался предрешенным - выйти за пределы границ своего государства.
  Но довольно быстро процесс горизонтального расширения за счет слияний и поглощений за рубежом для российского бизнеса захлебнулся. Несмотря на финансирование западными банками, дело это оказалось непростым. Во многих случаях русским не давали приобрести инновационно значимые промышленные корпорации, как на Западе, так и на Востоке (вспомнить хотя бы примеры с Opel, Arcelor и так далее). В некоторых случаях покупка западных активов и вовсе показала свою неэффективность. Последнее стало очевидно после осознания того, что лидеры реальной российской экономики в большинстве случаев не могли предложить за границей никаких иных компетенций, кроме умения создавать сырьевые товары и полупродукты с низкой себестоимостью, и умения эту себестоимость контролировать. Стратегия выстраивания глобальных транснациональных корпораций у русских фактически зиждилась на уникальном естественном преимуществе, можно сказать, уникальном географическом положении. Но этих преимуществ оказалось недостаточно, чтобы наращивать стоимость бизнеса. В большинстве случаев трансформировать низкую себестоимость в глобальное конкурентное преимущество нашим промышленникам не удалось.
  Перед владельцами компаний - лидеров реальной российской экономики встал вопрос: а что делать дальше? Тратить капитал на острова, яхты и футбольные клубы? А если футбольный клуб куплен, но душа просит чего-то еще? Да и природа капитала требует преумножения. В связи с этим у лидеров российского бизнеса осталось немного вариантов в рамках парадигмы сохранения ключевых естественных преимуществ.
  Вариант первый: модернизация или строительство производственных активов компании и доведение их технологического уровня до сопоставимого с западными компаниями. В тех отраслях, где эти решения и технологии оказались доступны, пошли серьезные кардинальные проекты. Здесь капитал нашел себе применение. Так, корпорация UC Rusal несколько лет назад построила в Хакасии новый алюминиевый завод, где используется прогрессивная технология предварительно обожженного анода и новые, самостоятельно разработанные электролизеры. А группа ЧТПЗ построила трубоэлектросварочный цех по производству труб большого диаметра под названием «Высота 239». Поставщиком основного технологического оборудования выступила известная немецкая фирма SMS Meer, ранее поставлявшая подобные комплексы только на рынки развитых стран. Многие энергетические компании зачастую модернизируются силами крупнейших мировых производителей турбин, генераторов и котлов. Соответственно, можно говорить, что и у них постепенно растет технологический уровень.
Вариант второй: импортзамещение.
  В рамках этого проекта капитал компаний - лидеров реальной экономики продолжил поиск ниш и новых направлений развития, в основном связанный с производством сырья, полуфабрикатов или товаров в сегменте b2b. Здесь можно вспомнить, к примеру, Магнитку и трубную компанию ОМК, которые за последние несколько лет построили два стана-5000 для производства широкого листа для труб большого диаметра. Каждый из названных продуктов был до последнего времени в дефиците в нашей стране и импортировался.
Вариант третий: встраивание в государственные программы и инициативы.
  Капитал стал входить в инфраструктурные проекты с легким доступом к финансированию, такие как финансирование институтами развития агропромышленного комплекса, саммит АТЭС, сочинская Олимпиада 2014 года, программа энергосбережения и энергоэффективности. К примеру, группа « Онэксим» при поддержке «Роснано» строит завод по производству светодиодов под Санкт-Петербургом. А компания «Нитол» - завод по производству поликремния при поддержке той же «Роснано». В агропромышленном комплексе так и вовсе нельзя найти проектов, которые обошлись без субсидий государства.
Чем похожи все эти инвестиционные стратагемы наших лидеров реальной экономики? Все они пока что обращены в те сегменты и ниши, которые не затрагивает жесткая (как внутрироссийская, так и международная) конкуренция.
Потребительский провал
  В этом контексте мизерное присутствие инвестиционных инициатив национальных лидеров реальной экономики в секторе потребительских товаров подтверждает наш тезис. Из 472 крупных инвестиционных промышленных проектов в России (объемом более 15 млн долларов), которые «Эксперт» отслеживал с ноября 2009-го по октябрь 2011 года, лишь семь оказались связаны с национальными лидерами и потребительским сектором (см. таблицу). Среди них, кстати, превалируют пищевая промышленность и фармацевтика, все-таки поддерживаемые государством. Отдельно следует выделить проект «Е-мобиль» Михаила Прохорова, в реализацию которого, к сожалению, пока не верит ни один из уважаемых представителей экспертного сообщества.
  Получается, что сегодня инвестиции в производство потребительской продукции в России - прерогатива иностранных игроков. У наших мало ресурсов и опыта, чтобы что-либо этому противопоставить. Кроме умения работать с себестоимостью большинству российских лидеров реальной экономики фактически нечего предложить. У нас нет такой жесткой конкурентной среды. А зарубежные лидеры реальной экономики имеют опыт многих десятков лет конкурентной борьбы. Они приходят в Россию со своими брендами и технологиями, строят здесь заводы по производству электроники, бытовой техники, автомобилей, продуктов питания и чувствуют себя вполне комфортно. Российская бизнес-среда, по большому счету, не может им выставить никого в качестве не только соперников, но даже и спарринг партнеров.
  Более того, те конкурентоспособные российские компании - «звездочки» потребительского сектора, которые время от времени вспыхивают на нашем небосклоне, рано или поздно попадают в орбиту западных грандов. Так, в последние годы добычей западных транснациональных потребительских корпораций стали российские пищевые компании «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк «, «Нидан», «Мултон», « Лебедянский», «Коркунов « , « Инмарко « , производитель парфюмерно-косметической продукции концерн «Калина», производитель матрасов владимирская компания «Аскона» и так далее.
  Стоит заметить, что быстрые победы западным лидерам потребительского сектора приносят не только мощный капитал, сильные корпоративные структуры и заботливые власти. Их тылы прикрывают сложные логистические и технологические цепочки, мощная сервисная инфраструктура. Такой нормальной технологической среды у нас пока нет. У нас нет серьезных инжиниринговых, консалтинговых, маркетинговых фирм, которые могли бы сгенерировать конкурентное предложение. Нет и опыта работы с этими же фирмами за рубежом в рамках глобальной кооперации. Все это требует определенного переворота в сознании работников нашей перерабатывающей индустрии.
  Отметим, что большинство лидеров реальной экономики из числа топ-200 стратегически не нацелены менять старую сырьевую парадигму (см., например, «Не заставляйте нас производить пластиковые тазики», «Эксперт» «№» 37 за 2010 год). Но вряд ли их можно попрекнуть этим. Для старта новой волны, в которую будут включены и компании потребительского сектора, просто требуется еще много чего сделать и построить. Понадобится создание некоторой критической массы индустриальных производств, обеспечивающих потребности экономики в современных материалах, технологий обработки и переработки этих материалов, определенного развития инфраструктуры и логистических сервисов, создания образовательной, инженерно-технической среды и т. п., - в общем, всего того, чего у нас не было, и того, что мы подрастеряли за последние двадцать лет.
А пока удел российских компаний новой экономики - постепенно встраиваться в глобальную кооперацию, максимально полно впитывать возможности, предоставляемые западными лидерами в рамках своих локализационных проектов в России. Рано или поздно за счет знания своего родного рынка и родного потребителя они постепенно дойдут до того уровня, когда уже будут в состоянии успешно конкурировать с западными игроками на равных, когда за отдельно взятой продуктовой идеей они смогут угадывать горизонт окупаемости вложений. Пионеры первопроходцы уже есть.
  Мы с особой надеждой глядим на такие компании, как «Интерскол» (производитель бытового электроинструмента), «Сплат-Косметика» (зубная паста и косметика), «Биокад « (фармацевтика), «Мекран» (мебель), «Нева-металл посуда» (металлическая посуда) и других. Совершенно очевидно, что те, кто отвечает за разработку промышленной политики в России, должны уже обратить внимание на эти ростки капитала новой формации и научиться понимать их нужды и запросы. Ведь это - будущее конкурентоспособной российской экономики.



Андрей Виньков, Василий Лебедев, Дмитрий Сиваков

Эксперт

 
13.01.2012

Какой должна быть техподдержка?

Участники рынка обсудили тенденции на ИТ рынке. В материале комментарий Александра Краснова, заместителя генерального директора по ИТ Группы «Разгуляй».

  2011 г. был отмечен еще одним витком динамичного развития ИТ. Популярные тренды, например, мобильность, активное общение онлайн, быстро становятся неотъемлемой частью рабочего процесса, формируют новые требования клиентов и потому подталкивают к совершенствованию службы поддержки. На пике востребованности оперативность, отзывчивость и доступность.
Опрошенные участники рынка дружно отмечают, что если раньше аутсорсинг был поводом для дискуссий, то теперь приобретение службы поддержки как услуги стало повсеместно применимой практикой. Тенденция не нова, но с каждым годом мы наблюдаем все большее ее укрепление.
  Некоторые компании, в особенности крупные, предпочитают смешанный подход. По этому пути пошла компания «М.Видео». «Мы комбинируем свои собственные ресурсы и аутсорсинг. Например, первая линия поддержки – аутсорсинг – работа осуществляется в рамках SLA на основе жестко согласованных KPI. Группа экспертов второй линии – свои специалисты. Третья линия комбинированная», – объясняет принципы работы Игорь Веселов, операционный директор по ИТ компании «М.Видео».
Новинки года
  Самым значительным новым требованием, которое клиенты стали предъявлять службе поддержки в последнее время, стало обслуживание мобильных устройств. Тенденция наметилась уже в предыдущие годы, но в 2011 году мобильные устройства стали неотъемлемой частью рабочего процесса. Если раньше хватало одного сотрудника ИТ-отдела, который помог бы начальству справиться с iPad или iPhone, то теперь любая служба поддержки должна уделять время обслуживанию мобильных устройств топ-менеджеров.
  Очевидная проблема, возникающая в связи с этим, – разнообразие мобильных устройств. В случае с рабочими станциями (ПК), сотрудники Help Desk имеют дело с известными им стандартными операциями. Мобильные же устройства открывают новый мир нестандартных и диверсифицированных задач. «Сейчас можно смело утверждать, что современный бизнес без использования мобильных электронных устройств и соответствующих сервисов невозможен, однако постоянная конкурентная борьба производителей в этом сегменте привела к появлению на рынке очень большого количества совершенно разных и зачастую «сырых» устройств. Их крайне тяжело поддерживать, – отмечает Сергей Семенов, заместитель ИТ-директора по процессам и технологиям компании «Видео Интернешнл». – Поэтому очень остро встает вопрос стандартизации данного типа устройств и обучения специалистов службы поддержки работе с ними».
  Впрочем, эксперты сходятся во мнении, что в 2011 г. сотрудники Help Desk наверстали компетенции по мобильным устройствам. По крайней мере, те компании на рынке службы поддержки, которые не предоставляют услугу работы с наиболее популярными мобильными устройствами, явно находятся в хвосте конкурентной гонки и не удовлетворяют нуждам клиентов.
Наиболее продвинутым службам поддержки справиться с мобильными устройствами помогло и то, что они сами стали куда более мобильными и гибкими. Эта общая для различных сфер ИТ черта не обошла стороной и организацию Help Desk: в 2011 году на рынке появилось много интересных предложений от служб поддержки, пользующихся возможностями мобильных устройств, социальных сетей и приложений. Например, компания Zendesk предложила решение, которое позволяет полностью кастомизировать общение службы поддержки с ее клиентами, включая настройку самых разнообразных каналов связи (социальных сетей, мобильных устройств, онлайн чатов, баз знаний), персонального сайта Help Desk и объема ресурсов, выделяемых на его работу. Zendesk также выпускает собственное приложение для iPad, iPhone, BlackBerry и Android, позволяющее сотрудникам службы поддержки оперативно отвечать на все запросы клиентов.
  Примечательно, что многие новые разработки в области службы поддержки нацелены не только на увеличение мобильности и оперативности Help Desk, но и на повышение социализированности его сотрудников. Эту распространенную особенность службы поддержки, неоднократно воспетую в многочисленных шутках, в 2011 году многие аутсорсеры начали целенаправленно воплощать при помощи технологических достижений. В многие решения инкорпорированы чаты и социальные сети, сделан более дружественный интерфейс: клиенты должны ощущать, что служба поддержки – это тоже часть команды, к которой всегда можно обратиться за помощью. Важный момент, на который следует обратить внимание, – регистрация проблем, поступивших через «неофициальные» источники.
  Немало разработок существует и для облегчения жизни самим сотрудникам Help Desk, работа которых неоднократно признавалась одной из самых стрессовых. Например, продукты компании Uservoice добавляют в работу Help Desk игровой элемент: сотрудники службы поддержки соревнуются друг с другом, зарабатывая очки. За каждый ответ клиенту они получают бонус, причем за быстрый ответ, в течение одного часа, очки утраиваются.
Ближе к делу
  Подбирая программу для Help Desk, следует проследить, чтобы она могла считывать запросы на помощь, поступающие как напрямую через интерфейс, так и из Twitter, мобильных приложений и корпоративных чатов. «Проблему социальности и открытости сотрудников службы поддержки лучше всего решать еще на уровне подбора кадров, – уверен Андрей Долудь, директор по сервису компании «Инфосэл». – Необходимо понимание того, что сотрудник Help Desk должен быть в первую очередь открытым и готовым помогать человеком, он должен решать проблемы заказчика, а не демонстрировать свое превосходство в знаниях в области ИТ».
  Интересно отметить, что принципы организации Help Desk полезны не только ИТ. «У других отделов есть свои задачи и наборы сервисов, но и им так же, как и Help Desk, требуется систематизация контроля. Нужно следить за количеством запросов, контролировать загруженность службы и качество ее работы. «ИТ-шный» подход не уникален с точки зрения предоставления сервиса, просто имеет ряд особенностей», – поделился своими наблюдениями Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ «Группы «Разгуляй». В крупных компаниях имеет смысл создать единую систему приема запросов от пользователей, частью которой будет являться Help Desk. Зачастую такой системой является система электронного документооборота, в которой различные запросы проходят необходимые бюрократические процедуры, получают утверждение и отправляются в соответствующую службу.
  Клиенты с каждым годом все больше понимают, чего они хотят от службы ИТ-поддержки. Однако мнения экспертов по поводу того, насколько клиенты готовы вкладываться в развитие и поддержку Help Desk, расходятся. Некоторые отмечают, что, зачастую клиенты приходят к аутсорсинговым компаниям без конкретных требований, хотя твердо знают, что Help Desk – жизненная необходимость. Другие не столь оптимистичны. «Известные мне службы поддержки в российских компаниях, как правило, реактивны в оказании многих возможных сервисов и консервативны во внедрении новых процедур, – сетует Алексей Часников, эксперт компании SAP. – В первую очередь по банальной причине – второстепенности выделения средств бизнесом. А для того чтобы внедрить новые процессы поддержки и их автоматизировать, ИТ-руководителю нужно приложить много усилий, обосновать выгоды такого проекта, и затем его внедрения».
  На рынке Help Desk сегодня существует множество различных предложений, и выбирать безусловно есть из чего. «Заказчику не столь важно, в рамках какого решения Service Desk будет работать аутсорсинговая компания. Важно, какие именно услуги она может предоставить. Соответственно, существует потребность в сравнении спектра услуг», – отметил Андрей Долудь. Выбирать компании стоит, руководствуясь тем перечнем услуг, которые они способны предоставить, и держать в уме то, что Help Desk сегодня имеет большие возможности и регулярно улучшает показатели оперативности и коммуникабельности.
Евгений Смирнов

cnews.ru

 
12.01.2012

Пирог с крупой, или Особенности национальной кухни

Мониторинг рынка крупяных изделий. «Дивница» упоминается в числе наиболее узнаваемых рисовых брендов в среднем ценовом сегменте. «Дивница» также упоминается в числе наиболее известных игроков на рынке гречки.

С ростом волны самосознания россиян и постепенным выходом из экономического кризиса особый интерес потребителя приобретают традиционные русские продукты. Отечественный рынок крупяных изделий отличает завидная динамичность, он находится в постоянном тонусе, своевременно расширяя линейку и открывая новые позиции.

И СЕБЕ, И ЛЮДЯМ
  Постепенное улучшение экономической ситуации в стране стало стимулом к повышению качества жизни россиян. Это, прежде всего, относится к характеристикам потребляемых продуктов, их ассортименту и стоимости. Если 2 года назад граждане РФ тратили на продовольствие до 70 % своего семейного бюджета, то сегодня, в среднем, – не более 60 %. Наряду с уменьшением общих расходов на питание, разнообразие блюд в меню населения резко выросло. Естественно, что такие тенденции дали положительный толчок для дополнительных вложений в наиболее быстроокупаемые сектора продуктовой площадки.
  Слова – словами, но современный рынок крупяных изделий России отличается поразительной стабильностью и прекрасной динамикой развития. Несмотря на всевозможные внешние факторы, среднегодовой прирост его объемов составляет около 4,5 %.
По ряду объективных причин потребление молочных и мясных продуктов в России резко снизилось. Оте­чественный и зарубежный инвестор не спешит вкладывать средства в животноводческую отрасль, так как ее «оживление» требует не менее 10 млрд долларов в год, в то время как растениеводство «согласно» на 2,5 миллиарда с более коротким сроком окупаемости. Вследствие этого площадь посевов зерновых культур увеличивается, а емкость рынка крупяных изделий в 2010 году достигла 2 млн тонн.
  Уникальность этого сегмента еще и в том, что государство обладает достаточным сырьевым и техническим потенциалом для полного удовлетворения собственных потребностей в крупах. Единственная культура, которую, по всей видимости, никогда не удастся выращивать в нужных объемах, – это рис, импорт которого составляет около 95 %. По остальным направлениям все более или менее хорошо, если не учитывать больших потерь урожая при уборке зерновых, а также неблагоприятных условий для хранения собранной продукции.
  Традиционно основными товарными группами на рынке крупяных изделий России являются гречиха, рис, пшено, геркулес, манка, пшеничная, перловая и ячневая крупы, горох, овсянка, а также кукуруза.
  В целом, выращиванием зерновых культур в нашей стране занято около 8 400 предприятий. Производством круп занимается примерно 750 компаний, причем 80 % их технологических мощностей нацелены на рис, гречиху, пшено и геркулес.
Если говорить о конечном продукте, который поступает на полки магазинов, то здесь процентное соотношение крупяных товаров следующее:
Процентное соотношение крупяных товаров на рынке РФ, %
рис 29 %
гречка 26 %
пшено 12 %
геркулес 11 %
прочие 22 %
  Рис и гречка, несмотря на свою относительную дороговизну, занимают более широкую нишу, чем остальные фасованные изделия. Несмотря на то, что оба этих продукта в 2010 году подорожали примерно на 51,5 % (рис – до 43 руб. за 1 кг, гречиха – до 41 руб. за 1 кг), суммарное удорожание всей крупяной группы составило не более 11 %. Пшено и геркулес имеют практически равноценное присутствие на полках, а остальные 22 % – это горох, кукурузная крупа, манка, перловка и т.д.
  Следует отметить, что основным системообразующим фактором для развития рынка является общее состояние агропромышленного комплекса. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельхозпродукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы предусматривает ежегодное увеличение производства круп как стратегического товара первой необходимости с созданием внушительного госрезерва на случай непредвиденных событий в стране.
  Продажи крупяных изделий, в отличие от посевов зерновых культур, отмечаются еще большей положительной динамикой. Так, на протяжении 2006-2010 годов зафиксирован рост соответствующих показателей в 11 % –
с 1,08 до 1,195 млн тонн. Причина в том, что в последние 5 лет невероятно вырос спрос на полуфабрикаты – всевозможные хлопья, каши быстрого приготовления и т.д. Всеобщая глобализация коснулась и этой отрасли в том числе.
  В денежном эквиваленте емкость рынка крупяных изделий в РФ уже достигла 1 млрд долларов США и неуклонно продолжает расти.
В последнее время на отечественной площадке прослеживается новая тенденция – сокращение импорта зерновых и увеличение их экспорта. По сути, на этот баланс оказывают влияние мировые колебания на рынках зерна в сторону увеличения дефицита, и это дает дополнительный импульс к присутствию российских трейдеров в зарубежных торговых сетях.
КТО НА ВИДУ
  Большинство регионов России представлено сильными игроками на рынке крупяных изделий. В количественном выражении на окончание 2010 года в производстве круп было занято около 240 крупных и средних предприятий. Позиционно гречихой занимаются 54 организации, рисом – 10, пшеном – 43, геркулесом – 14, ячневой крупой – 46, манкой – 126, овсянкой – 17, перловкой – 52.
Вот перечень крупнейших производителей крупяных изделий: ОАО «Славянский комбинат хлебопродуктов», ОАО «Полтавский КХ», ОАО «Ангелинский элеватор», ЗАО «Сорочинский КХ», ОАО «Алейскзернопродукт», ОАО «Челябинский КХ № 1», КХ «Роса» (Тюменская область), ЗАО «Коротоякский элеватор», ЗАО «Бугульминский КХ № 1», ОАО «Ядрица», ОАО «Петербургский мельничный комбинат», ООО «Финист» (Ставропольский край), ОАО «Калачеевский КХ», ФГУП «Сельинвест», ПК «Агропродукт», ООО «Первая Крупяная Компания» (Новосибирск), ООО «Арчединская промышленная группа» (Волгоградская область), ОАО «Геркулес», ООО «Борисоглебские крупы», ОАО «Ключевский элеватор», ЗАО «Третьяковский элеватор», ОАО «Екатеринбургхлебопродукт», ПК «Вологодский», ОАО «Уфимский КХ», ООО «Аспект» (Новосибирск), Корпорация «Курская ХБ № 24», ООО «Император-К» (Волгодонск), ОАО «Верещагинский КХ», ЗК «Барнаульская мельница», ООО ППСП «Нирис» (Кубань), ЗАО «Сатинский крупяной завод», ОАО «Романовский КХ», ООО «Татищевский хлеб» (Саратовская область), ООО «ПК «Агромарка» (Курск) и др.
  Несмотря на то, что номенклатура производственных компаний чрезвычайно широка, наиболее крупными игроками, поделившими между собой более 75 % рынка продаж крупяных изделий, стали: ООО «Агроальянс» (Санкт-Петербург), ООО «Мета-РВ» (Воронеж), ЗАО «Система Зерностандарт» (Москва), ЗАО «ГК «Ангстрем» (Санкт-Петербург), ООО «ТД «Ярмарка» (Петрозаводск), ОАО «Макфа» (Челябинск), ООО «Увельская крупяная компания» (Челябинская обл.), ГК «ИнфоЛинк» (Москва), ООО «Мистраль» (Москва), ООО «Пассим ТФ» (Новосибирск), ЗАО «Русская крупяная компания» (Калининград).
  Всего в оптовой продаже крупяных изделий занято около 440 компаний, в розничной – 55 организаций.
Те 25 % сегмента, которые достались более мелким участникам, в равной мере распределены по областям страны, причем региональные игроки лишены какой-либо возможности проникновения в центральные районы России и присутствуют на рынке локально.
ЧТО ЕДИМ
  На данный момент, когда влияние экономического кризиса постепенно ослабевает, россияне все чаще обращают свое внимание на качество крупяной продукции, чего не отмечалось несколькими годами ранее. Сегодняшняя потребительская тенденция – снижение спроса на более дешевые, или, как принято говорить, «серые» крупы, типа перловки и тому подобных. Покупатель понемногу перестает считать копейки и отдает предпочтение, скажем, элитным сортам риса или манной крупе высокого помола. Следует отметить, что доля дорогой рисовой крупы «незаметно» увеличилась с 5 до 15 %, что говорит о росте благосостояния граждан и их осведомленности о вкусовых качествах такой продукции.
  Наиболее явное преобладание качества над стоимостью заметно, естественно, в крупных городах и мегаполисах. Здесь решающими факторами для совершения покупки являются название торговой марки (желательно отечественной), а потом уже – цена самого продукта. Причем население зрелого возраста и пенсионеры «установили» для себя некую «золотую середину»: они предпочитают крупы не слишком дешевые, но и не слишком дорогие. Скорее всего, это является результатом продолжительной маркетинговой деятельности основных игроков рынка. Жители малых городов, поселков и деревень по-прежнему ориентируются на цену крупяной продукции, что связано со сравнительно низкими доходами в провинции.
  Городское население потребляет больше крупяной продукции, чем сельское. Это обусловлено, опять-таки, более разнообразным рационом селян в плане наличия собственной плодоовощной, а также мясомолочной продукции. В среднем горожанин съедает различных видов круп на 25-30 % больше, чем сельский житель.
Потребительские предпочтения россиян (2010 г.), %
рис 41 %
гречка 16 %
пшено 7 %
геркулес 7 %
манка 5 %
другие 24 %
  Безусловным фаворитом среди круп для отечественного потребителя является рис. Его доля в «крупяной корзине» россиянина – около 41 % (данные за 2010 год). Причем круглый, несмотря на относительную дороговизну, пользуется большей популярностью (порядка 60 %), чем длиннозернистый. Это связано с его улучшенными, по мнению рядового потребителя, вкусовыми качествами и более привлекательным внешним видом после приготовления. Хотя эта точка зрения может быть ошибочной, т.к. на рынке присутствуют и дорогие виды длиннозернистого риса, которые значительно превосходят наименования из более низкого ценового сегмента данной категории.
  Наиболее узнаваемыми рисовыми брендами в среднем ценовом сегменте являются «Русская рисовая компания», «Стандарт», «Мистраль», «Дивница», «Пассим», «Увелка». Эти торговые марки присутствуют практически во всех регионах нашей страны и суммарно «держат» до 70 % рынка.
  Дорогие (экзотические) сорта, такие как басмати, жасмин, рис для приготовления суши, присутствуют в линейке ТМ «Ангстрем» и ТМ «Метака». Некоторые редкие виды крупы, такие как акватика (дикий рис), арборио (итальянский), бальдо (итальянский), бомба (испанский), валенсия (испанский), дастар-сарык (узбекский), девзира (узбекский), кора-колтак (узбекский), чап-саль (корейский), черный тибетский, японский, представлены зарубежными торговыми марками. Их популярность растет из года в год.
  На втором месте в рейтинге излюбленных круп стоит гречка. Ее позиции можно назвать непоколебимыми. Россияне любят гречневую кашу и потребляют ее в больших количествах: 16 % от общего потребления крупяных изделий – это не менее 320 тыс. тонн в год. Наиболее известными игроками здесь являются бренды «Метака», «Дивница», «Мистраль», «Рязаночка», «Чистая крупа», «Царь», «Золотая ярмарка». Немаловажен и тот факт, что 90 % всей продаваемой гречневой крупы в России производится отечественными компаниями. Все идет к тому, что очень скоро эта цифра может дойти до своего максимума.
ТИХАЯ ОХОТА ЗА ЛЮБИТЕЛЕМ КАШИ
  Последние несколько лет отличаются активной борьбой отечественных и зарубежных крупяных трейдеров за «место под солнцем». Причем эта битва носит трехсторонний характер: наши против ваших, наши против наших и ваши против ваших. Это говорит о том, что такой лакомый кусочек, как российский рынок круп, находится в постоянном тонусе, т.е. его нормальное состояние – подогретое, и какое-либо охлаждение возможно лишь в случае действительного корпоративного сговора, чего, если верить независимым источникам, не наблюдается.
  Какие же маркетинговые уловки используют основные операторы крупяного рынка? Иногда это всевозможные акции типа «1 + 1», когда потребителя стимулируют к покупке фасованной продукции, предлагая вторую упаковку в подарок. Этим «грешат» почти все известные торговые марки, поскольку данный способ, судя по всему, приносит свои плоды. Зачастую такая продукция является условно просроченной, т.е. срок ее реализации близится к завершению.
  Основной инструмент для продвижения новой торговой позиции –
снижение цены по сравнению с уже известными марками. Такой маркетинговый ход, вкупе с хорошо спланированным мерчейданзингом, дает возможность привлечь внимание потенциального покупателя и продвинуть новинку на рынке крупяных изделий.
Стоит отметить, что крупа – не настолько «труднопродвигаемый» продукт, как, например, ликероводочная продукция. Его внедрение в массы проходит намного мягче и без особых сверхзатрат.
  Рекламные бюджеты для продвижения – это, прежде всего, полиграфическая продукция, иногда бигборды вдоль трасс или нечастые рекламные видеоролики.
  Основная арена борьбы за потребителя – магазины, где все методы, начиная от конкуренции в ценах и заканчивая удерживанием лучших мест на торговых полках, хороши.
Поэтому если после продолжительных мероприятий по продвижению какого-либо крупяного товара потребитель не откликнулся на призывы к покупке, маркетинговая программа может считаться провальной. Те торговые марки, которые давно и прочно стоят на ногах, не предпринимают особых усилий по поддержанию собственного имиджа, т.к. сместить их с пьедестала в настоящее время очень трудно.
ДУМА О КРУПЕ
  Вполне очевидно, что потребление изделий из круп в России будет увеличиваться. И это связано не только с окончанием экономического кризиса, но и с приходом на рынок все новых торговых позиций в данном сегменте. Как было сказано выше, сегодня чрезвычайно успешна продукция быстрого приготовления, а это прямой путь к увеличению посевных площадей зерновых и преобладанию экспорта над импортом (в среднесрочной перспективе). Возможно, очень скоро понятие «крупяные изделия» будет включать в себя и элементы фастфуда, и тогда вся маркетинговая деятельность будет направлена на рекламирование именно этой продуктовой группы.
  Сейчас же катализатором успешности новых позиций может стать, как ни странно, популяризация блюд национальной кухни. PR-экспертами давно отмечены высокий патриотизм наших соотечественников и тяга ко всему исконно русскому.
Продуманная рекламная программа может взять за основу противопоставление зарубежной кухни, экзотические ингредиенты которой могут отрицательно повлиять на здоровье рядового россиянина, и «родной», «любимой с детства» каши с маслом, чудодейственная сила которой поможет стать могучим и никогда не болеть.
  Сюжетом для короткого ролика о пшеничной крупе, например, может послужить история о двух братьях-близнецах, один из которых худой и имеет усталый, болезненный вид, а другой – румяный, сильный и пышущий здоровьем. Один брат приходит с работы и пытается приготовить что-нибудь этакое из заморских продуктов, а другой весело варит себе кашу, напевая под нос: «Эх, дубинушка, ухнем…». У первого героя на приготовление пищи уходит 2 часа, и он чуть ли не валится с ног от усталости. Кроме того, у него начинаются проблемы с желудком из-за некачественных иностранных продуктов. Зато его брат уже давно поужинал, полон сил и собирается на свидание, т.к. каша (на этом нужно акцентировать внимание мужской аудитории!) – больше, чем просто каша…
  В общем, вариации на тему здоровой русской кухни – тема, до сих пор практически не раскрытая. Юная ауди­тория, по вполне понятным причинам, чаще реагирует на красивую упаковку, чем на пищевкусовые характеристики круп. Старшее поколение, в принципе, не нуждается в особой агитации за крупяные изделия. А прогрессивную молодежь, которая больше знает о японском суши, чем о манной каше, тема обоюдного влечения полов вполне может «зацепить» и, рано или поздно, спровоцировать на спонтанную покупку.
  Кстати, подобная постановка вопроса может быть созвучной с рекламными кампаниями таких продуктов, как консервированное мясо, рыба, грибы, сливочное и подсолнечное масло, специи и т.д., что позволит операторам продовольственного рынка проводить совместные акции и добиваться более значительных успехов.
Вячеслав Аничкин
Материал был опубликован в журнале Продвижение Продовольствия. Prod&Prod 2011 №8

Prod&Prod